【正文】 ——換句話說，不是非常復(fù)雜。③ 錢德勒（Chandler）所著《有形之手》［哈佛大學(xué)出版社貝爾納普分社（Belknap Pressof Harvard UniversityPress），1977 年版］。④ 這里所歸納的管理要素廣泛見于：a）本世紀出版的大量有關(guān)管理的書籍；b）本書作者在1987 年所作的一次調(diào)查，其中邀請了200 名執(zhí)行經(jīng)理講述那些他們認識并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。正式地進行監(jiān)控；找出偏差點，也常叫作“問題”，然后制定計劃并組織力量解決問題。這些方法和過程帶來了特定的企業(yè)秩序和經(jīng)營規(guī)律。遺憾的是，正如我們在近半個世紀以來所司空見慣的那樣，這些方法和過程可能如總經(jīng)理的備忘錄上整齊劃一、大大小小的鉛字一樣缺乏其實在的意義。這并不是創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度的先驅(qū)們的初衷，他們力圖在規(guī)模宏大的現(xiàn)代科技和地理分散造成的復(fù)雜情況下，在顧客、股東、雇員和其他企業(yè)組織團體人員所期望的主要領(lǐng)域帶來持續(xù)性經(jīng)營業(yè)績。他們創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度在時間和預(yù)算上來維護一個復(fù)雜的企業(yè)組織，這一點過去是，現(xiàn)在依然也是管理的主要職能⑤。領(lǐng)導(dǎo)則截然不同，正如領(lǐng)導(dǎo)一詞的意義所暗示的，它不會帶來秩序和規(guī)律性，它帶來的是企業(yè)的運動。多少世紀以來，領(lǐng)袖人物都帶來了變革，有時是越變革越好，有時則不然⑥ ⑦。雖然采取的方式不同，然而他們的行為總是確定一批人應(yīng)當前進的方向，并帶領(lǐng)人們朝著這個方向前進，使之投身于這一運動，并且激勵他們戰(zhàn)勝前進道路中不可避免的障礙坎坷。什么是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為？幾個世紀以來這一直是人們爭論不休的問題?？偟恼f來，如領(lǐng)導(dǎo)行為能帶領(lǐng)人們朝一個確實更好的境況發(fā)展，并且不損害他人利益⑧，我們就稱之為“好的”、“有效的”領(lǐng)導(dǎo)，蘊含于這種觀念之中的領(lǐng)導(dǎo)職能便是帶來建設(shè)性或適應(yīng)性變革。要完成此職能，一個復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分三個過程，此書的后面部分將更詳細地加以解釋說明，現(xiàn)只是概括如下⑨：確定企業(yè)經(jīng)營方向——對未來，通常是遙遠未來的情況高瞻遠矚，并為實現(xiàn)遠景目標而制定變革戰(zhàn)略。聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠景目標形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標。激勵和鼓舞——通過喚起人類非?；镜Ｎ吹玫綕M足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。管理和領(lǐng)導(dǎo)，雖定義不同，但顯然有諸多相似之處。兩者都涉及到對需做事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。從這種意義上講，兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一個部分。那些認為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，那就是組織群眾奔向一⑤ 雖然這并不是唯一的功用，但過去60 到70 年間出版的有關(guān)管理的上百部書籍似乎都普遍論及這一內(nèi)容。⑥ 伯恩斯（Burns）所著《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》［哈珀一羅（Harper ＆ Row）出版社，1987 年版］。⑦ 萊文森（Levinson）及羅森塔爾（Rosentha1）以下面的結(jié)論結(jié)束了他們對法人總經(jīng)理的研究：“強有力的領(lǐng)袖人物是必要的，那些必須經(jīng)歷巨大變革的企業(yè)組織尤其如此。不是優(yōu)秀的經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而是領(lǐng)袖人物?！保邸斗ㄈ丝偨?jīng)理：實踐中的公司領(lǐng)導(dǎo)》，基礎(chǔ)書籍書社（BasicBooks），1984 年版，第289 頁］。⑧ 要想在實際運用中界定“總體上更富裕”及“踐踏他人權(quán)利”的含義會非常困難。這已經(jīng)引起了無休止的哲學(xué)辯論。本書采用那些感受到領(lǐng)導(dǎo)進程的人積累事后經(jīng)驗作為衡量其有效性的標準。⑨ 所列名單與其他論述現(xiàn)代企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要書籍大體一致，例如本尼斯（Bennis）和內(nèi)諾斯（Nanus）合著的《領(lǐng)袖人物：管理的策略》［哈珀—羅出版公司，1985 年版］及彼得斯（Peters）和奧斯汀（Austin）的《追求卓越表現(xiàn)的激情：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的差異》［蘭頓出版社（Random House）、1985 年版］。然而，評價領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特定方法源于此書所作的一些研究。個新的發(fā)展方向并激勵群眾去實現(xiàn)目標。同樣，那些認為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過程中的一部分（激勵部分）的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營方向的特性。然而，盡管管理與領(lǐng)導(dǎo)有一些相似性，但兩者之間存在著極為明顯的差異。管理的計劃和預(yù)算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強調(diào)微觀方面，看重風(fēng)險的排除以及合理性。兩相對照，正如以后幾章亦將談到的，領(lǐng)導(dǎo)過程中經(jīng)營方向的擬定，著重于更長的時間范圍，注重宏觀方面、敢冒一定風(fēng)險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念；同樣地，管理行為的企業(yè)組織和人員配備趨向于注重專業(yè)化，挑選或培訓(xùn)合適的人員擔(dān)任各項工作，要求服從安排；而領(lǐng)導(dǎo)行為的聯(lián)合群眾則注重于整體性，使整個群體朝著正確方向前進，并且投入進去，實現(xiàn)所確定的目標。管理行為的控制和解決問題常常側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而領(lǐng)導(dǎo)的激勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。表格1—1 總結(jié)并歸納了復(fù)雜企業(yè)組織⑩中的管理和領(lǐng)導(dǎo)。表格1—1：歸納比較復(fù)雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)。⑩ 領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的差異在某種意義上與伯恩斯的《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》和巴斯的《領(lǐng)導(dǎo)才能與超乎想象的業(yè)績》［弗黎出版社，1985 年版］中所談的改革型領(lǐng)袖人物和具體事物型領(lǐng)袖人物相似。據(jù)我所知，伯恩斯所著的《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》和扎爾茲尼克（Za1eznik）在1977 年發(fā)表的一篇文章《經(jīng)理與領(lǐng)袖人物：他們有區(qū)別嗎？》［《哈佛商評》總55 第5 期，67—7 頁］是最早開始探討這些差異的兩本著述。管理領(lǐng)導(dǎo)制定議程發(fā)展完成計劃所需的人力網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行計劃結(jié)果計劃、預(yù)算過程——確定實現(xiàn)計劃的詳細步驟和日程安排，調(diào)撥必需資源實現(xiàn)計劃企業(yè)組織和人員配備——根據(jù)完成計劃的要求建立企業(yè)組織機構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計劃的職責(zé)和權(quán)利，制定政策和程序?qū)θ藗冞M行引導(dǎo)，并采取某些方式或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況控制、解決問題——相當詳細地監(jiān)督計劃的完成情況，如發(fā)現(xiàn)偏差點，則制定計劃、組織人員解決問題在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期計劃，維持秩序，并具有能持續(xù)滿足賭金保管者的主要期望的潛力（如，對顧客而言總是要求準時；而股東們則要求實現(xiàn)預(yù)算）確定經(jīng)營方向——確立將來，通常是遙遠的將來的遠期目標，并為實現(xiàn)遠期目標制定進行變革的戰(zhàn)略聯(lián)合群眾——通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持激勵和鼓舞——通過喚起人類常未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強企業(yè)的競爭力等）但更為基本的是，領(lǐng)導(dǎo)和管理它們各自的主要功用不同，前者能帶來有用變革，后者則是為了維持秩序，使事情高效運轉(zhuǎn)。但這并不意味著管理與變革毫無聯(lián)系。相反，管理與有效領(lǐng)導(dǎo)行為相結(jié)合，能創(chuàng)造出更為有序的變革過程；這也不意味著領(lǐng)導(dǎo)行為與秩序毫不相干，相反，有效的領(lǐng)導(dǎo)與高效管理相結(jié)合，將有助于產(chǎn)生必要的變革，同時使混亂的局面得到控制。但領(lǐng)導(dǎo)行為自身永遠不可能使一項活動年復(fù)一年地按時、按預(yù)算保持運作；而管理本身也永不可能創(chuàng)造出重大的有用變革?？偠灾?，領(lǐng)導(dǎo)與管理在功用和形式上的差別會引起潛在的沖突。例如，有力的領(lǐng)導(dǎo)可能擾亂一個有序的計劃體制，削弱管理層的基礎(chǔ)；而有力的管理可能會打消領(lǐng)導(dǎo)行為所需的冒險意識和積極性。多年來，這類沖突的例子已是司空見慣，通常這些沖突是在代表兩個不同過程的個人之間，即“純粹的經(jīng)理”與“純粹的領(lǐng)導(dǎo)”①之間開戰(zhàn)。① 關(guān)于純粹類型及它們的潛在沖突的精彩分析，參閱扎爾茲尼克文章第67—0 頁（文章名稱及出處參見注釋10）。即使有沖突的可能，但我們對總結(jié)在表格1—1 中的過程加以分析，得出的唯一符合邏輯的結(jié)論是：企業(yè)組織要發(fā)展，兩者缺一不可。一個企業(yè)組織要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應(yīng)這些主要對象隨時間不斷變化的需求。為此，它不僅必須以令人滿意的、系統(tǒng)、合理的方式來計劃、預(yù)算、組織和配備人員，控制和解決問題，以實現(xiàn)預(yù)期的日常目標，而且還必須確定一個合適的未來發(fā)展方向，必要時對這一方向不斷進行調(diào)整，聯(lián)合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價，也要激勵雇員們進行變革。的確，只有有力的管理和有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合起來，才能帶來頗為滿意的效果。若兩者都不具備或都很弱，便如一只無舵之船再加上船體有一個大洞。如兩者只具備其一，不一定能使其境況變好。沒有領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的強有力管理可能會變得官僚主義，令人感到壓抑，為了秩序而維持秩序；沒有管理相結(jié)合的強有力領(lǐng)導(dǎo)會變得以救世者自居，形成狂熱崇拜，為了變革而變革——甚至變革是朝著完全不理智的方向發(fā)展。后者在政治運動中比在公司經(jīng)營中更為常見①，但有時也在較小企業(yè)中出現(xiàn)②，前者今天則更多地出現(xiàn)在公司中，特別是成熟的大型企業(yè)中。管理過分，而領(lǐng)導(dǎo)不力，必然形成以下情況：1）非常強調(diào)短期范圍，注重細節(jié)之處，側(cè)重回避風(fēng)險，而很少注重到長期性、宏觀性和敢冒風(fēng)險的戰(zhàn)略；2）過分注重專業(yè)化，選擇合適人員從事各項工作，要求服從規(guī)定，而很少注重整體性、聯(lián)合群眾和投入精神；3）過分側(cè)重于抑制?？刂坪皖A(yù)見性，而對擴展、授權(quán)和鼓舞強調(diào)不夠?？偨Y(jié)起來，可以推測出具有此類問題的公司可能相當刻板，不具備創(chuàng)新精神，不能處理市場競爭和技術(shù)環(huán)境中出現(xiàn)的重大變化。因而可以預(yù)見，隨著時間的推移，公司的表現(xiàn)會逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。由于缺乏革新產(chǎn)品，不具備革新生產(chǎn)所帶來的低廉價格，顧客必定得不到良好服務(wù)，而隨著公司業(yè)績的下降，投資者和雇員們都會更強烈地感受到銀根緊縮，投資者得到的利潤很少，甚至沒有，雇員也因此被迫作出更多犧牲，包括最終失去工作。這種情況對每位來說并不陌生。自70 年代以來，差不多成百上千的公司都具有同樣的經(jīng)歷。無人能估量這一切所帶來的全方位沖擊，但它們都肯定對下列現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：1973 年到1987 年間實際工資趨平；排除通貨膨脹因素，調(diào)整后的股市價1988 年底較1969 年下跌；消費者越來越多地轉(zhuǎn)向購買較為便宜或革新的外國商品，使本國貿(mào)易減少，出現(xiàn)貿(mào)易逆差。最近的跡象表明，這一問題還遠遠未能得到解決。1988 年，十多家成功的美國公司的高級執(zhí)行經(jīng)理對他們管理階層的所有人員在領(lǐng)導(dǎo)和管理兩方面的能力狀況進行評定①,評定范圍由“弱”到“強”。① 這種事例發(fā)生于文化大革命時期的中國。② 有許多非常明顯的案例（雖然不是極端的例子），包括約翰斯考利（John Sculley）成為法人總經(jīng)理之前的蘋果公司以及處于運作最后一年的人民快遞（People Eculley）。① 大約200 名總經(jīng)理參加了1987 年的民意測驗，或者經(jīng)由提問者提問，或者參加長達一小時的采訪（參見附錄）。他們并不知道“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的不同界定，但在請他們根據(jù)這些界定給他們的同行打分之前，首先要求他們詳細描述他們所知的表現(xiàn)出卓越管理才能的人的作為，然后再對那些進行了有效領(lǐng)導(dǎo)的人的作為做出同樣詳細的描述。他們的回答可分成四類：表現(xiàn)出較弱的領(lǐng)導(dǎo)能力但較強管理能力的人；具有較強領(lǐng)導(dǎo)能力但較弱管理能力的人；兩方面能力皆較強的人；兩方面部不行的人。當間及他們公司所擁有的這些特定人才組合是否是公司在五年到十年內(nèi)實現(xiàn)繁榮所需要的，他們的回答可能是：我們大致?lián)碛形覀兯枰?；我們太缺乏這類人；我們擁有大多這種人。圖示1—2 對他們的回答做了歸納。有一半接受調(diào)查的人回答說，有太多人沒顯示出管理或領(lǐng)導(dǎo)才能，其中從事專門服務(wù)行業(yè)的管理人員，如投資銀行和咨詢公司的管理人員尤其這樣認為。另一半的人回答說，屬于他們認為不錯的這類人很少。有將近一半的人回答說，領(lǐng)導(dǎo)能力強而管理能力弱的人很少，但是作此回答的人都注意到，這種人只要與強于管理的人緊密合作，就會變得價值非凡，剩下的大部分調(diào)查者認為，這類人員的數(shù)目大致合適，能滿足將來需要，有時“數(shù)目合適”是指“非常少”。這些回答對強于領(lǐng)導(dǎo)而弱于管理的人員持悲觀態(tài)度，認為這類人制造的問題多于他們解決的問題。表格1 — 2 十多家成功美國公司的總經(jīng)理對其管理階層的評價領(lǐng) 強近一半人認為此類人“太少”幾乎所有人認為此類人“太少”導(dǎo) 弱一半人認為此類人“太多” 近三分之二的人認為此類人“太多”強弱管 理*回答者有三種選擇：（ 1 ）太多；（ 2 ）太少；（ 3 ）大致相當。表格中反映的是意見最為集中的回答。大約三分之二的被調(diào)查者說他們擁有許多強于管理而弱于領(lǐng)導(dǎo)的人，有些人甚至認為這樣的人“太多”。另外三分之一的人的回答分別為“太少”和“比較合適”，而那些回答“太少”的人多在專業(yè)服務(wù)公司工作。95％以上的人認為，既強于領(lǐng)導(dǎo)又強于管理的人太少。但每個調(diào)查對象都承認確有這類人：他們不是既具有非凡領(lǐng)導(dǎo)能力又具有非凡管理能力的超人，而是較長于一方面同時又長于或很長于另一方面的凡人。但回答者的感覺是，在以后十年中，他們需要更多這樣的人。這個調(diào)查的有趣性不是在于其本身證實了什么，而 在于其結(jié)果與許多其他證據(jù)相一致，其中有些證據(jù)將在以后的章節(jié)中談及?？偟恼f來，這些數(shù)據(jù)極強地表明了大多數(shù)公司目前缺乏充足的領(lǐng)導(dǎo)，而很多公司是“管理過度”而“領(lǐng)導(dǎo)不得力”。幾年前進行的一次更大范圍的調(diào)查為我們提供了解釋領(lǐng)導(dǎo)問題的真知的見①。對那次調(diào)查問卷作答的1000 個執(zhí)行經(jīng)理中，將近80％的人說他們的公司在招募、發(fā)展、留用和激勵有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人員方面的工作做得不夠（見表格1—3），這一批參加調(diào)查活動的人員認為，由于他們公司的許多做法不恰