第十二章衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)案例-文庫(kù)吧資料
2025-04-23 07:44本頁(yè)面
【正文】 第七步：確定各層級(jí)實(shí)現(xiàn)KPI值的行動(dòng)方案。第三步：描繪戰(zhàn)略地圖。然后按創(chuàng)越開(kāi)發(fā)的中國(guó)平衡計(jì)分卡成功實(shí)施10步法進(jìn)行實(shí)施：第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略。希望創(chuàng)越幫助推行平衡計(jì)分卡，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與變革。張?jiān)洪L(zhǎng)上任后就積極尋求管理變革，多次去新加坡、美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家考察醫(yī)院管理，發(fā)現(xiàn)美國(guó)、新加坡等發(fā)達(dá)國(guó)家95%以上的醫(yī)院與政府管理、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計(jì)分卡，而且效果非常驚人。 案例4北方某中西醫(yī)結(jié)合三甲醫(yī)院通過(guò)平衡計(jì)分卡取得突破性業(yè)績(jī)北方某著名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國(guó)重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受?chē)?guó)務(wù)院津貼的專家，900多張床位；過(guò)去由于管理不善，科室各自為政，對(duì)患者服務(wù)質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本控制系統(tǒng)，入不敷出，員工獎(jiǎng)金較低，高層次醫(yī)師流失嚴(yán)重。因此，建立臨床醫(yī)師工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是醫(yī)療質(zhì)量管理工作的一項(xiàng)重要課題。 由于臨床醫(yī)師年度醫(yī)療工作績(jī)效考核無(wú)法進(jìn)行，因此，對(duì)臨床工做的醫(yī)療考核基本是滿分，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，長(zhǎng)此以往不僅容易挫傷臨床醫(yī)師的工作積極性，同時(shí)也直接或間接地影響了臨床醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展。評(píng)析：我國(guó)目前實(shí)行的分配制度還沒(méi)有形成科學(xué)規(guī)范的管理機(jī)制，獎(jiǎng)金分配仍沿用“（收入－支出） 提成比例”的方式，這種單純的以毛收入和收支節(jié)余為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，不能反映每個(gè)醫(yī)務(wù)工作人員在不同類(lèi)型崗位實(shí)際付出的勞務(wù)服務(wù)，不能公正、客觀地反映醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效。 自2003年以來(lái)，廣州中山大學(xué)第三附屬醫(yī)院采用病例分型管理，即將病案首頁(yè)資料導(dǎo)入《醫(yī)院病例分型績(jī)效評(píng)價(jià)管理系統(tǒng)》軟件，由系統(tǒng)對(duì)全部出院病例自動(dòng)分型并進(jìn)行科室、醫(yī)生工作數(shù)量、質(zhì)量綜合分析評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)5項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)(病歷數(shù)、危重率、優(yōu)良率、綜合值、診斷符合率)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，自動(dòng)取值并進(jìn)行統(tǒng)一處理之后，應(yīng)用排序選優(yōu)的評(píng)價(jià)方法使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用。關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）與考核法：（1）確定考核指標(biāo)：分解醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在明確醫(yī)院級(jí)別的KPI并分解到各個(gè)科室后，通過(guò)職務(wù)分析確定過(guò)程指標(biāo)，并把它設(shè)計(jì)成個(gè)人的KPI，并確定特殊性KPI；所有指標(biāo)必須明確具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、具有時(shí)限性。通過(guò)分析醫(yī)院的實(shí)際情況，應(yīng)該要對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核體系進(jìn)行重新制定，并提出了一些解決方案：建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)非常了解，醫(yī)院要想有個(gè)高效的運(yùn)作機(jī)制，必須要建立適合本醫(yī)院的組織體系和崗位設(shè)置，要堅(jiān)持按需設(shè)崗、精簡(jiǎn)高效，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚，權(quán)限使用清晰。首先用了兩個(gè)月的時(shí)間深入醫(yī)院基層，了解醫(yī)院的整體運(yùn)行情況；充分利用MBA期間所學(xué)的一些人力資源工具，對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工進(jìn)行了詳細(xì)的訪談和問(wèn)卷調(diào)查，了解到以下問(wèn)題: 一、 員工對(duì)考核定位的模糊與偏差二、 績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性三、 受領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象影響較四、 考核周期設(shè)置不合理五、 考核的動(dòng)態(tài)性差六、 績(jī)效考核與薪酬體系結(jié)合不緊七、 考核缺乏公平性如何提高效率和效益，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，并獲得長(zhǎng)足發(fā)展，已經(jīng)成為醫(yī)院董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層亟待解決的大問(wèn)題。
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