某制造公司案例分析-文庫吧資料
2025-04-23 03:35本頁面
【正文】 總工程師之間存在的關(guān)于注重“高新技術(shù)投入與低成本高收益”之間的矛盾。（1）針對目前總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間存在的各自強(qiáng)調(diào)“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與成本效益”之間的矛盾，我組認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)一步拓寬總經(jīng)濟(jì)師的管轄范圍。二、改組方案及其理由。這在很大程度上影響了企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)與合作，從而可能出現(xiàn)所謂的部門的自我目標(biāo)，而忘卻了企業(yè)的整體目標(biāo)。因而放手讓下屬做決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)心力，而不是所謂的“一手操辦”制。因此應(yīng)加強(qiáng)自我組織性。（2）部門內(nèi)部并未很好地合作，協(xié)調(diào)。例：下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益之間的矛盾，兩部門并未就此協(xié)調(diào)與溝通造成技術(shù)上與成本上并未很好地解決。企業(yè)內(nèi)部各部門缺乏溝通、協(xié)調(diào)、合作，造成各部門之間矛盾重重。（5）銷售部門沒有把出口和內(nèi)銷的工作分開。（4）人事部門缺乏績效考核部門。例：總工手下對引進(jìn)與開發(fā)最新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己，二則提供了出國的機(jī)會。員工激勵、獎勵機(jī)制不完善。原本應(yīng)屬于總會部門的成本核算交由總經(jīng)部門的經(jīng)銷部負(fù)責(zé)，造成了企業(yè)沒有建立標(biāo)準(zhǔn)成本制，批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計開發(fā)的人力資源不足。 就此而言，我們認(rèn)為對于本公司存在的每一個職位都應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)的職責(zé)說明書來界定職權(quán)。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本效益間的矛盾，本是總工一人裁定拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)之間的“高級矛盾”。但現(xiàn)行的分權(quán)使得產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)生了阻礙。（1）總工與總經(jīng)的職權(quán)分配不明確。4．請畫出該廠原有的組織結(jié)構(gòu)框畫以及經(jīng)你改組后的組織結(jié)構(gòu)圖?？傊?，年內(nèi)必須抓緊辦完這件大事。現(xiàn)在的問題是，具體應(yīng)如何改組，他還沒有多少底。嚴(yán)經(jīng)理覺得，臨時性的修修補(bǔ)補(bǔ)不能根本解決問題，是到了下決心徹底改變這種被動局面的時候了。另外，當(dāng)初原設(shè)想，為建立以總工為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)，將有關(guān)技術(shù)的職能部門都劃歸他的屬下。隨著銷路的擴(kuò)寬，這種談判越來越多。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、計劃部門易生抵觸。其次，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中，總工手下的研究與開發(fā)、設(shè)計與工程兩職能是合在一起的。首先，新設(shè)了總經(jīng)濟(jì)師一職，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成本、計劃這攤子工作。引進(jìn)了新技術(shù)，產(chǎn)品更新加快了。新的結(jié)構(gòu)改革確實顯示出
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