【正文】 指標(biāo)和 事件的組合?！粼O(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡并不神秘，其實(shí)你也可以設(shè)計(jì)符合自身需求的平衡計(jì)分卡。要有效理解和應(yīng)用企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖，必須要清楚地回答各個(gè)緯度的一些基本問題，這些問題分別如下：財(cái)務(wù)投資緯度：要使股東滿意，經(jīng)營者要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報(bào)？作為投資中心，該如何融資或?qū)⒆陨淼馁Y源進(jìn)行投資？技術(shù)研發(fā)緯度：要成功進(jìn)入不同的行業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，我們要如何研發(fā)并掌握這些技術(shù)？作為技術(shù)中心，該如何提升研發(fā)能力？生產(chǎn)制造緯度：我們要依據(jù)什么樣的流程來生產(chǎn)制造自己的產(chǎn)品？作為成本中心，該如何降低成本和提升效率？市場營銷緯度：我們?cè)撚檬裁礃拥姆绞将@得顧客和市場？我們要用什么樣的方式來銷售產(chǎn)品？作為利潤中心，該如何提升利潤？行政管理緯度：我們?cè)撚檬裁礃拥睦砟詈驮瓌t來經(jīng)營企業(yè)？我們?cè)撚檬裁礃拥哪Ｊ絹砉芾砥髽I(yè)？作為管理中心，我們?cè)撊绾翁嵘芾硭剑俊魞墒侄家サ钠胶庥?jì)分卡 鄧小平先生曾說過一句非常有名的話，那就是“兩手都要抓，兩手都要硬”。這五個(gè)緯度是企業(yè)整體價(jià)值鏈五個(gè)相互聯(lián)系密不可分的環(huán)節(jié)，因此將這五個(gè)環(huán)節(jié)作為量化戰(zhàn)略的緯度也是完全可行的?！羝髽I(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖 企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖也是一種將戰(zhàn)略量化的工具，它的應(yīng)用方法類似于平衡計(jì)分卡，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖包括五個(gè)緯度，這五個(gè)緯度分別是財(cái)務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷和行政管理，這也就是我們通常所說的企業(yè)五大系統(tǒng)。但平衡計(jì)分卡并不是萬能的，也不是唯一的，一些政府機(jī)構(gòu)、非盈利性組織和特殊行業(yè)的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)就碰到了不適用或者比較牽強(qiáng)附 會(huì)的障礙。另外一點(diǎn)值得說明的是，平衡計(jì)分卡是對(duì)企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面提出要求，缺少一個(gè)方面企業(yè)就不能得到發(fā)展，因此對(duì)平衡計(jì)分卡各個(gè)方向的結(jié)果要一視同仁，不能偏廢。用平衡計(jì)分卡考核企業(yè)，可以避免偏重短期利潤而損害長遠(yuǎn)利益的經(jīng)營行為。從評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程序的角度來說，它是考核企業(yè)長期發(fā)展的考核指標(biāo)框架，企業(yè)應(yīng)用它來評(píng)價(jià)其在長期發(fā)展過程中各項(xiàng)領(lǐng)域模塊的發(fā)展?fàn)顩r，達(dá)到了什么程度，是否支持企業(yè)長期發(fā)展等。從績效管理的定位上來說，平衡計(jì)分卡通過指標(biāo)指示企業(yè)應(yīng)有的發(fā)展方向，將指標(biāo)值確定下來后，就成為各個(gè)方向的目標(biāo)。比如一般的小企業(yè)可能沒有內(nèi)部流程角度，金融企業(yè)可能會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)控制視角，集團(tuán)公司對(duì)分子公司的績效管控可能會(huì)增加信息傳遞的視角等。和我們以前所看到的各種績效管理工具相比，BSC 所提出的戰(zhàn)略績效分析框架更具有邏輯性和通用性，這種思維方法對(duì)多數(shù)企業(yè)都適用，但是我們也不能將其教條化，BSC 所關(guān)注的財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和員工學(xué)習(xí)與成長角度是針對(duì)一般的企業(yè)提出來的，這些企業(yè)有一定的規(guī)模，經(jīng)營狀況穩(wěn)定，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為終極目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的核心是什么 平衡計(jì)分卡的核心是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體工作的績效上，從而約束每一項(xiàng)具體工作按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產(chǎn)生績效，使企業(yè)整合起來的績效最大，最符合企業(yè)發(fā)展的需要，簡單的說，平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效關(guān)聯(lián)定位和績效 測量的工具。問題三：要實(shí)現(xiàn)企業(yè)合理的財(cái)務(wù)目標(biāo)，最重要的是要擁有與自身資源相匹配的內(nèi)部流程和低成本運(yùn)作模式，有時(shí)還要比競爭對(duì)手擁有更多的管理優(yōu)勢(shì)才具有更強(qiáng)的競爭力。平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本問題 問題一：要使我們的股東滿意，我們應(yīng)達(dá)成什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)？企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是要使股東獲得合理的財(cái)務(wù)價(jià)值回報(bào)，合理的價(jià)值回報(bào)要根據(jù)企業(yè)在不同的成長階段來進(jìn)行確定，通常這些財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤、投資回報(bào)等。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的 戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。之所以將 BSC 稱為平衡計(jì)分卡，主要是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考 核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng) 價(jià)之間、指標(biāo)的前向指導(dǎo)與后向控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡” 的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái) 務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。據(jù) Gartner Group 的調(diào)查顯示：在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)， Bainamp。在這個(gè)前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授 Robert S. Kaplan 和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁 David P. Norton，在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的成功 經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具。 但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競相效仿卓越的六西格瑪計(jì)劃，追逐國家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國的馬爾科姆－鮑德里奇國家品質(zhì)獎(jiǎng)、 日本的戴明獎(jiǎng)以及歐洲的 EFOM 獎(jiǎng)的時(shí)候，一些獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財(cái)務(wù)上陷入了困境。Robert S. Kaplan 擔(dān)任哈佛教職長達(dá) 18 年，之前他曾職教于卡耐基梅隆大學(xué)研究生院有 16 年，其中 19771983 年任該研究生院主任，獲麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士和碩士?！狟HK 不健康的“高壓鍋文化”，嚴(yán)重影響了公司內(nèi)部的交流、創(chuàng)新和發(fā)展?！狟HK 的技術(shù)研發(fā)投入經(jīng)費(fèi)基本上為零，使 BHK 完全喪失了產(chǎn)品創(chuàng)新的能力?！焙髞砦胰ミ^何總的公司和他進(jìn)行過深度交流，從根本上來講，是 BHK 的戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，包括財(cái)務(wù)、研發(fā)、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)。公司里的員工們都怕了他，不愿和他講什么，甚至躲著他走。到了 2003 年， 實(shí)際上只剩下 10 多個(gè)序列產(chǎn)品能正常生產(chǎn)了，業(yè)績更是一年不如一年。BHK 在 2000 年的時(shí)候，迎來了發(fā)展史上最輝煌的時(shí)刻，同時(shí)擁有 50 多個(gè)序列產(chǎn)品，而且都非常暢銷，他們自主研發(fā) 生產(chǎn)的“無尾熊”玩具在當(dāng)時(shí)是人見人愛的產(chǎn)品。美國鄧恩－布拉德斯特里特公司經(jīng)過對(duì)美國企業(yè)的長期觀察后，總結(jié)出來六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無?！?、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”等。如果缺乏在公司層面的遠(yuǎn)見，企業(yè)將喪失重大的成長機(jī)會(huì)，只有那些具有有效企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在環(huán)境成熟時(shí)顯著地改善業(yè)務(wù)組合并快速地成長起來。職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略包括具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略等。其次是要研究外部環(huán)境，通過對(duì)當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和未 來發(fā)展趨勢(shì)的評(píng)價(jià)，在企業(yè)參與競爭的市場中，確立機(jī)遇和挑戰(zhàn)。經(jīng)營戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略的目的在于確立經(jīng)營方式和行動(dòng)方案，取得競爭優(yōu)勢(shì)。一個(gè)完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下三個(gè)層面的內(nèi)容，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而每一個(gè)層面又包含有戰(zhàn)略目標(biāo)、重要的舉措、行動(dòng)計(jì)劃和相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制等。什么是戰(zhàn)略 什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久的競爭優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。對(duì)那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，開展績效管理，也許是一種悲哀，因?yàn)闆]有人知道前進(jìn)的方向是否 正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能達(dá)成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天 會(huì)怎樣。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績 效管理系統(tǒng)或再強(qiáng)的績效驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)都是沒有什么實(shí)際意義的。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績 效管理系統(tǒng)或再強(qiáng)的績效驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)都是沒有什么實(shí)際意義的。 績效分析與改進(jìn)績效分析與改進(jìn)的重要意義在于，通過整體和局部的績效分析，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀或績效不足的真正原因 所在，從而采取有針對(duì)性的措施來改進(jìn)不足。 績效結(jié)果的應(yīng)用績效考核的分?jǐn)?shù)在人力資源管理系統(tǒng)中，可以進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，短期的績效分?jǐn)?shù)可以直接與薪酬系統(tǒng) 結(jié)合起來，中長期的績效分?jǐn)?shù)可以和職位調(diào)整、層級(jí)管理結(jié)合起來?？冃Э己说膶?shí)現(xiàn)一般包括五大步驟，這五大步驟是：自評(píng)、 副總經(jīng)理評(píng)價(jià)、可信度審核、績效溝通、績效分?jǐn)?shù)的量化評(píng)價(jià)。績效計(jì)劃有部門整體績效計(jì)劃和員工個(gè)人績效計(jì)劃之分。制訂績效計(jì)劃 什么是績效計(jì)劃？績效計(jì)劃通常由兩部分內(nèi)容構(gòu)成，一是工作計(jì)劃，二是行動(dòng)方案。在制訂好戰(zhàn)略地圖后，需要對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解。戰(zhàn)略地圖的建立 什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖就是基于平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯原理，將公司戰(zhàn)略量化所形成的一個(gè)目標(biāo)框架圖。在與總經(jīng)理溝通時(shí)，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀原因。在制訂具體的指標(biāo)值時(shí)，即使現(xiàn)有資源能保證指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理們口頭上還是在不斷地抱怨，說指標(biāo)制訂得太高，很難實(shí)現(xiàn)。 不健康的企業(yè)文化我曾經(jīng)見證過北京一個(gè)IT 企業(yè)，因?yàn)椴唤】档钠髽I(yè)文化，使績效管理體系到了很難實(shí)施的地步。績效指標(biāo)既要具有嚴(yán)肅性，也要具有靈活性，績效管理體系要為指標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性提供最基本的管理措施，過于嚴(yán)肅或過于靈活對(duì)績效管理體系的執(zhí)行都是不利的。比如有一個(gè)生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設(shè)備出現(xiàn)了嚴(yán)重的安全隱患，但他們依然按照考核指標(biāo)獲得了高分，而一個(gè)注重長期市場培育的銷售部門，卻因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量投訴變成了低分。執(zhí)行過程的僵化或隨意思想指標(biāo)制訂好之后，能隨時(shí)申請(qǐng)更改嗎？還是不能更改？我見過一個(gè)生產(chǎn)水稻農(nóng)藥的化工企業(yè)，行政部和財(cái)務(wù)部在年初按照平衡計(jì)分卡制訂了各種指標(biāo)，作為各個(gè)部門季度考核的標(biāo)準(zhǔn)?！糌?cái)務(wù)指標(biāo) 15 個(gè)，顧客指標(biāo) 9 個(gè)，過程指標(biāo) 45 個(gè)，員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 21 個(gè)（在 BSC 四個(gè)緯度， 分布在顧客視角的指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。◆長指標(biāo) 80個(gè)，短指標(biāo)10個(gè)（短指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。在考核時(shí)，總經(jīng)理閉門造車，憑感覺打個(gè)分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。缺少績效溝通績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理體系，從嚴(yán)格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理體系?！睂?shí)現(xiàn)一個(gè)指標(biāo)的方法和途徑有很多，公司賦予給部門一系列指標(biāo)后，部門應(yīng)積極思考和探索，尋找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳績效計(jì)劃，并將日常工作同績效計(jì)劃結(jié)合起來?！薄澳銥槭裁床缓托L試去制訂一個(gè)降低成本的具體計(jì)劃呢？比如采用經(jīng)濟(jì)批量采購、現(xiàn)金采購…… 有很多種方法的。我曾在浙江仙居一家大型的制造企業(yè)進(jìn)行過績效咨詢，下面是我同采購部胡經(jīng)理的一段對(duì)話： “暫時(shí)還沒有什么想法，前幾天我和負(fù)責(zé)采購鋼材的小劉談過，讓他使勁壓壓供應(yīng)商的價(jià)格，這部分是最能降低成本的。缺少支持目標(biāo)的績效計(jì)劃有了目標(biāo)就可以了嗎？當(dāng)然不可以，至少我們可以說不足夠，因?yàn)槲覀冞€需要找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動(dòng)方案，以及實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的一些具體工作時(shí)間安排。現(xiàn)在大多數(shù)員工根本不關(guān)心 任何與獎(jiǎng)金不相關(guān)的東西，他們唯一關(guān)心的就是如何能讓自己的考核分?jǐn)?shù)高一些，分到的獎(jiǎng)金多一些。但我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，績效系統(tǒng)決不只是單純?yōu)楠?jiǎng)金分配服務(wù)的?！焙髞?LH 集團(tuán)成為了我們的咨詢客戶，我們用四個(gè)月的時(shí)間為他們建立了《績效管理手冊(cè)》和《績效指標(biāo)詞典》，現(xiàn)在他們的績效系統(tǒng)運(yùn)行的狀況非常順利?！?“由考核專員給他們下，他們各個(gè)部門經(jīng)理認(rèn)同嗎？你們根據(jù)什么來下指標(biāo)呢？”“你們的指標(biāo)體系，是按照平衡計(jì)分卡體系建立起來的嗎？” “不是。由于指標(biāo)建立過程的不嚴(yán)謹(jǐn)，往往會(huì)直接帶來考核結(jié)果的不公平，考核結(jié)果的不公平，往往會(huì)直接到影響員工的獎(jiǎng)金分配、層 級(jí)晉升，嚴(yán)重時(shí)更會(huì)影響到員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。如果有人再問你“績效管理是誰的事情？”，你的答案應(yīng)該很堅(jiān)決：“績效管理是各層級(jí)管理者的事情！不是某一個(gè)部門的事情。人力資源部在績效管理過程中的角色定位應(yīng)該是什么呢？人力資源部的角色定位應(yīng)該是一個(gè)指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者，而不應(yīng)是一個(gè)直接執(zhí)行者?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)強(qiáng)調(diào)全員參與的管理活動(dòng)，存在于各個(gè)管理層級(jí)之間，績效管理強(qiáng)調(diào)管理者與員工在日常工作過程中，不斷溝通和反饋，不斷尋找達(dá)成最佳績效的方法。我在不少企業(yè)見過這種怪現(xiàn)狀，績效管理由一個(gè)部門大包大攬，包括制訂指標(biāo)、建立工作計(jì)劃、考核、溝通、獎(jiǎng)懲、計(jì)算獎(jiǎng)金，全部由一個(gè)部門來完成，好像這項(xiàng)工作與其它各個(gè)部門經(jīng)理無關(guān)似的。我把這些問題進(jìn)行了歸類，我把它叫作績效管理的八大誤區(qū)。企業(yè)績效管理的八大誤區(qū)作為顧問，我到過很多企業(yè)，在我參加過咨詢的幾十家企業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都存在比較嚴(yán)重的績效管理問題——一些是績效方案設(shè)計(jì)上的缺陷、一些是執(zhí)行上的不合理、還有一些是認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。一個(gè)科學(xué)的績效管理體系，應(yīng)確保三個(gè)層面的績效管理的方向和步調(diào)是一致的，員工績效能支撐部門績效，部門績效能支撐公司績效。如果我們只關(guān)注某一個(gè)層面的績效，就會(huì)帶來績效失衡。這三個(gè)層面的績效是不可分離的，員工績效是最基礎(chǔ)的績效，部門績效是第二個(gè)層面的績效，是由員工績效構(gòu)成的，沒有好的員工績效，就不會(huì)有好的部門績效，依此類推，沒有好的部門績效，也不會(huì)有好的公司績效，部門績效和公司績效是由基層的員工績效驅(qū)動(dòng)形成的。為什么要關(guān)注三個(gè)層面的績效為什么要關(guān)注三個(gè)層面的績效 為什么我們要同時(shí)關(guān)注三個(gè)層面的績效？只關(guān)注某一個(gè)層面的績效可以嗎？——企業(yè)層面的績效、部門層面的績效或是員工層面的績效。溝通功能是指通過溝通，改善及增強(qiáng)考核者與被考核者的上下級(jí)融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者 的強(qiáng)項(xiàng)及優(yōu)缺點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與改進(jìn)弱點(diǎn)，明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后承擔(dān)并更加出色有效的完成工作。量表從嚴(yán)格意義上來說，它并不是一個(gè)管理工具，但由于它承載的信息非常標(biāo)準(zhǔn)，而且也非常重要，基于溝通的績效考核基于溝通的績效評(píng)價(jià)是整個(gè)績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它主要有兩個(gè)方面的功能，一是溝通功能，一 是評(píng)價(jià)功能。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的 因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。部門 CPI主要是根據(jù)公司的管理制度和部門職能建立的