【正文】 0年生產(chǎn)過程中，實際上日產(chǎn)發(fā)動機低于400臺，換句話說，只達到設計能 力的36%，這樣就十分不經(jīng)濟了。還有利蘭的E系列發(fā)動機，4到6缸，用于“馬克西”、“阿雷格羅”和“公主”等牌號汽車。 表43 起初，發(fā)動機也預定在那 里制造，但后來證明這是辦不到的。 還有一個更為重要的因素，而它正是引起英國整個汽車工業(yè)的衰落的極為重要的原因，這就是沒 有達到所規(guī)劃的產(chǎn)量。首先，汽車制造公司需要生產(chǎn)一定 數(shù)量的基本車型和一定數(shù)量的發(fā)動機族系；其次，各項主要生產(chǎn)活動也要求有一定的產(chǎn)量。實際上，轎車裝配廠多傾向于雇用60007000人， 生產(chǎn)發(fā)動機和傳動系的工廠一般機械化程度更高，因而所雇用的工人人數(shù)也就更就更少。例如，福特極力使每個工廠的人數(shù)不超過10000人，而那些人數(shù)超過的地方，實 際上是同一地點有兩個工廠。 在每個工廠里，大批量生產(chǎn)的需要必須兼顧管理上的需要。但另一方面，豐田的所有發(fā)動機和變速器都在上鄉(xiāng)工廠生產(chǎn)，4300名工廠每年生產(chǎn)220萬臺發(fā) 動機和700000只變速器。例如，雷諾盡管從與別儒合辦的法 國機械公司獲得大量發(fā)動機，它仍有三家發(fā)動機廠。實際上，通常都把發(fā)動機和變速器生產(chǎn)集中在二到三個工廠里進行，而且一般都和 裝配廠不在一處。 在發(fā)動機制造廠和變速器制造廠也采用類似的戰(zhàn)略。雷諾采用類似的戰(zhàn)略，R14R5在杜埃生產(chǎn)、R18和R5在弗林生產(chǎn)，R1R R18和R30在桑杜維爾生產(chǎn)，而R4和R5則在布洛涅比揚古生產(chǎn)。所以通 常都是這樣安排的；每一裝配廠生產(chǎn)兩種車型，并把產(chǎn)量高的幾種車型分散給兩個或三個工廠。但是使一個工廠完全依靠一種車型取得成功是不明智 的，絕大多數(shù)汽車制造公司都避免采取這種戰(zhàn)略。 表42 正如每家汽車制造公司需要有一個級別的幾種車型以免一種車型的局部失敗不會對利潤有太大的 影響一樣，每個工廠也應該有一種以上的車型。盡管如 此，最重要的是這種特種車型的數(shù)量應該有所限制，并且要達到高度的合理化。有時額外增加一個年產(chǎn)量為150000輛的車型， 對于獲得發(fā)動機/車身之間的更好平衡有著極大的幫助，尤其是如果它是一種運動型兩門轎車的 話。 表41 盡管如上所述，關于生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性的主要點是，如果需要生產(chǎn)四種基本車型，那么就要求年 產(chǎn)量達到一百萬輛。總的 成本大約不致有變化，但由于在發(fā)動機設計中需要作遷就折衷的地方較少，所以材料費用可能稍 低一點。這三種族 系的發(fā)動機可以分別生產(chǎn)600000、450000和50000臺以滿足幾種車型的要求。除了大型轎車以外，其余幾種車型的年產(chǎn)量都是經(jīng) 濟的。實際上，只要有可能，每個工 廠應該生產(chǎn)兩種車型，這樣其產(chǎn)量就可以高于前面的數(shù)字。 汽車制造公司所面臨的下一個問題是如何發(fā)動機生產(chǎn)和車身生產(chǎn)之間達到平衡，并保持其生產(chǎn)規(guī) 模的經(jīng)濟性。在實際和平中，可以獲得平衡的產(chǎn)量大約是日產(chǎn) 900輛或年產(chǎn)210000輛。對于焊接來說可能是經(jīng)濟的，而這樣的生產(chǎn)速度也確實可 與裝配相適應。所以大多數(shù)制造工和師和經(jīng)理寧可采 取60秒種左右的和平節(jié)拍，這樣就是日暗汽車900臺。這也是一條裝配線上可能生產(chǎn)的汽車的最高數(shù)量，因為 生產(chǎn)節(jié)拍只有40秒左右。在日本，在這類沖床上通常的換模間隔為2000 5000件。 贊成沖壓車間采用高產(chǎn)量的又一論據(jù)是更換模具要花很長時裝，一般在800噸沖床上要用46小 時。當然，可能采聯(lián)的 另一種子方法是，要求設計師只設計適合現(xiàn)有沖床的尺寸和數(shù)量的覆蓋件。 由于沖壓車間總是以批量方式生產(chǎn)的，所以經(jīng)濟效果最好的產(chǎn)量并不是客觀存在所能達到的最高 產(chǎn)量，因為對于較低的產(chǎn)量，只裝了較少的沖床。例如，通用汽車公司有一個工廠是專門生產(chǎn)車門的，所以加工過 程實際上是連續(xù)的。事實上，在這個領域里，如果產(chǎn)量極大就可以把轉變成連續(xù)加工過程。其原因是一條沖壓和平線每小 時可以和平3001000件（視沖床的大小而異）沖壓件。用這種方法每班僅需要三或四名工人。正如洛特斯認為數(shù)控機床是解決每天一班生產(chǎn)510發(fā)動機的途徑一樣，蘭西亞 開始每天兩班生產(chǎn)30臺產(chǎn)品公司的自動變速器時，也認為這種子方法是理想的。為了獲得更大原產(chǎn)量，可以把這些數(shù) 控機床聯(lián)合在一起，這樣勞務費用仍保持的低水平，但可以在同一機床上加工多種子來同的氣缸 體?？梢杂脭?shù)控 機床來代替由專用機床組成的生產(chǎn)線。結果，年產(chǎn)量600000800000臺時，發(fā)動機的成本可能比年產(chǎn)量500000臺時還 高。所以在實際工作中，一條生產(chǎn)300000臺發(fā)動機的生產(chǎn)線，很可能象一條年產(chǎn)量為500000 臺發(fā)動機的線一樣經(jīng)濟，只要兩者都是按照各該生產(chǎn)水平設計的?，F(xiàn)代發(fā)動機缸體和 缸蓋生產(chǎn)線和生產(chǎn)節(jié)拍為2030秒，設備利用率為6575%，所以每種發(fā)動機的年產(chǎn)呈必須達到 300000500000臺。這比為了更大的產(chǎn)量安裝一條自動生產(chǎn)線的成本要低得多。 發(fā)動機生產(chǎn)中的限制因素是缸蓋生產(chǎn)線。這不僅是 一個制芯成本和造型成本的問題，而且還有一個管理和倉諸的問題。因此，這條生 產(chǎn)線總的年產(chǎn)水平為108萬臺，如果工廠的設備利用率為80%，則年產(chǎn)量約為85萬臺。 250000 氣缸體的鑄造在年產(chǎn)量達到100000時可能已經(jīng)合算了，但要獲得最佳的經(jīng)濟效果還須達到更高的 水平。 通常，一種發(fā)動機能通過種種方式生產(chǎn)1520年，因此其機 械設備的成本實際上在這段時期已經(jīng)通過折舊逐步得到償還了。當產(chǎn)量極低時，比如說年 產(chǎn)100025000輛，就可以采用完全不同的工藝以降低資本費用。 不過沖壓車間的投資要復雜得多，沖床的使用期可以達到30年，而一套價值一千五百萬鎊的模具 的使用期只等于這個車型的壽命，雖然在理論上一套模具的使用壽命可以超過五百萬件。按照同樣的費用基準，一座沖壓車間可能價值一億鎊，一座油漆車間則值 二千萬鎊。實際上，生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性取決于對一個工廠的資本投資以及這家廠所能提供的產(chǎn)量，除此 之外，這里還有一個問題，就是這家公司需要生產(chǎn)的基本車型是幾種。 為什么提出生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性的問題，總的論據(jù)是當年產(chǎn)量增加到10車輛時，每輛汽車的成本就 急劇下降；當產(chǎn)量增加到年產(chǎn)25萬輛時，成本的降低仍然是令人滿意的，但已不是戲劇性的了； 而超過25萬輛之后，成本繼續(xù)下降就很緩慢了。相比之 下，大眾只有四種基本的車身外殼另外加上一種用標準的車身底架裝配的單排座轎車和三種基本 的發(fā)動機：。它有超微型“節(jié)日”、輕型轎車“護衛(wèi)者”、中型轎車“科蒂納”/“陶努斯”、大型轎車 “格蘭那達”和“卡坡里”，后者在福特的術語中是一種子“特種”轎車。這有助于增加總產(chǎn)量，也有于把人們 吸引到產(chǎn)品陳列室去。菲亞特有六種車型，大眾有四種，雷諾有六種，日產(chǎn)和豐田大約 各有八種?？傊?，絕大多數(shù)的汽車制 造公司都在三種級別以上的領域里進行競爭。每一個汽車制造公司都有其不同的 確定級別的方法，當然某些成功的車型是要覆蓋兩個級別的。為了能跟大量生產(chǎn)的廠家在第一線進行 競爭，生產(chǎn)制造規(guī)模的經(jīng)濟性也是極為重要的。首先，大集團的銷售渠道多，銷售額 大，它可能把某些業(yè)務合并起來進行。 人們現(xiàn)在已經(jīng)認識到，應該盡量在現(xiàn)在就近作出決策。別儒雪鐵龍塔爾伯特可能比日產(chǎn)、豐田或美國克 萊斯勒都大，但是當他們組成這個公司時，沒有顯示出雷諾、菲亞特、大眾或其他公司的那種大 規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟性。 雖然為了在數(shù)量上具有競爭力， 一個公司的規(guī)模必須大才行，這是不錯的。實際上，最后的幾個大型工廠是：30年代建立的雇用40000人的米拉 費奧里（菲嚴特）廠和在第二次大戰(zhàn)剛結束后建成的雇用55000名工人的沃爾夫斯堡（大眾）廠。各汽 車制造公司從50年代起就竭力想在這兩者之間求得平衡。1936年在 朗布里奇工廠，由于40名油漆、拋光和內(nèi)飾工人的罷工造成了5000名工人的停產(chǎn)，這一事件是潛 伏著的危險信號之一。在第二次世界大戰(zhàn)后 的大發(fā)展時期，工人人數(shù)增加到25000人，與戴根納姆英國福特雇用的工人數(shù)量相等。這家工廠建成于1914年，在 20年代的全盛時期它差不多有90000名工人，在20和30年代，歐洲汽車制造公司都傾向于建立一家 龐大的全能工廠的概念，如奧斯汀在朗布里奇，英國福特在戴根納姆，雷諾在博洛涅—比揚古 等。他還附 帶發(fā)現(xiàn)，在美國買一臺適應于他的轎車的發(fā)動機只要18鎊，而在英國買一臺發(fā)動機及變速器卻要 50鎊。 的。 當1911年福特開始在英國裝配轎車時，英國的汽車制造公司立即就認識到福特的大量生產(chǎn)方法給 了它很大好處。在福特的早期生產(chǎn)活動 中，存在著許多共性的錯誤見解，尤其是把所有轎車都漆成黑色的理由。例如，由于產(chǎn)量增加的生產(chǎn)方法的改進，T型車 的價格在6年之內(nèi)降低了近一半。 ，但他的更大的貢獻還在于確立 了必須以標準的零部件為基礎制造各種標準車型的原則。由于生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性涉及到產(chǎn)量和對工廠投資之間 的比例關系，所以不應該把它同單純的數(shù)量大小混為一談。在某種程度上，維持一個龐大的代理商網(wǎng)也是他該管的事。如零件的合理化、設備利用率的提高、生產(chǎn)的連續(xù)性、具有競爭力的資本和勞 務費用、高效率的采購工作和合理的到貨期以及產(chǎn)品質(zhì)量等等。除此之 外，不要指望一個代理商會在汽車售出之前化很多時間或金線來整修它。 如前所述，一個高效率的、龐大的代理商網(wǎng)是不可缺少的，而且這些代理商必須只專門銷售某一 汽車制造公司的產(chǎn)品，以便獲得最好的效果。（圖） 的戴姆勒一奔馳的車身焊裝廠是歐洲自動化程度最高的車身焊裝工廠之一，這對于生產(chǎn)出高質(zhì)量 的車身起著重要的作用。一家公司如果要獲是嬴利，允許停產(chǎn)故障的 余地是很小的。在大量生產(chǎn)的企業(yè)中，能力平衡標志著 設備利用率相當高，達到了7080%。除此以外，由于零部件數(shù)量大，制造工作不必要地復雜化了，并且不可避 免地會增加制品成本。同樣，一般是用一個發(fā)動機族裝備一個功 率級別的車型，但跨車型級別也是黨有的。其車架一般是用同一重量級別的標準零部件組成的。為了投資控制在限額之內(nèi)，一 家載重車制造公司將用一套標準的覆蓋件來制造它的各種駕駛室，無論是寬駕駛室的還是窄駕駛 室的，長頭的或者短頭的都采用這些覆蓋件。一個小規(guī)模的汽車制造公司完全不可能對多種不 同的發(fā)動機、變速器、懸架裝置以及車身覆蓋件進行投資。例如，假使這家汽車 制造公司只有一種基本車型，而它的市場研究和工程技術部門對市場需求又作出了錯誤的判斷， 則其前景必然黯淡；如果它有兩種車型級別，它就能處于較好的地位；如果有四到五種車型級 別，即使它在每一代產(chǎn)品上犯一點錯誤，也不致于對其最終獲利造成過大的的損害。市場上所需汽車是多種多樣的，汽車制造公司必須準備好足 夠多樣化的產(chǎn)品，以便推銷員有機會把汽車賣給那些一時還沒有找到適合其需要的汽車的人。 盡管其中有些因素的顯而易見，但仍然值得加以闡述。 這家公司在這段期間不能滿足市場需求，部分原因是由于勞資糾紛，但它的經(jīng)營戰(zhàn)略也不是值得 稱道的。1974—1978年期間，英國利蘭公司就是由 于這個原因銷售額劇烈下降的。一旦供應不足，代理商就會另找門路以保 障其投資收益。因為要達到這個目的，汽車制造公司必須說服別的經(jīng)銷商為其現(xiàn)有的和未來的產(chǎn)品 投資。除 了特種車廠家以外，對于各公司來說，最重要的一件事情是規(guī)模，即生產(chǎn)足夠汽車的能力以及有 多種銷售渠道的足夠市場。 對于一個汽車制造廠商來說，協(xié)作件供應問題的復雜性取決于糨的外購零部件的比例大小。 所以，不論在哪個國家，協(xié)作廠都不得不面臨特殊的問題。那些較小的協(xié)作廠（這些廠占絕大部分）被子看作是主裝廠的附庸， 因為這些小協(xié)作廠通常其全部或大部業(yè)務依賴一個主裝廠。在日本，汽車制 造廠商嚴密控制著它所有的開發(fā)項目，而且一般地說，即使是燃油噴射裝置也不例外。因此，當產(chǎn)品設計還在圖紙階段 時，汽車制造廠商就請協(xié)作廠參與設計工作，而且很樂意聽取它們技術上的意見。英國的汽車制造廠可能還要求助于協(xié)作廠，他們之間的關系是 平等的關系，甚至主次顛倒，至少在技術知識和制造能力方面是如此。 總而言之，汽車主裝廠與零部件協(xié)作廠的關系影響著一家公司的經(jīng)營管理方式以及其所采取的基 本戰(zhàn)略。但由于它的產(chǎn)品的出路有保證，就往往不怎么積極關心降低售價。并且當協(xié)作廠沒有把握 在一年以后就獲得買主訂單的情況下，很難說服協(xié)作廠為提高生產(chǎn)率而為新的工廠投資。基本上，當一個 公司汽車產(chǎn)值的70%是外協(xié)件時，協(xié)作廠越多，采購和運輸問題也就越復雜。潑 金斯發(fā)動機公司是廣泛依靠外協(xié)件供應的一個很好的例子，因為它歷來只加工主要的零部件，如 缸體、缸蓋、曲軸，另外就是進行裝配和試驗。鑄件既重要，價格又高，于是一個實力雄厚的鑄 造工業(yè)的發(fā)展就成為可能了。例如，伯米特一夸爾鑄造公司根據(jù)用 途不同，給各發(fā)動機制造廠供給大量的灰鐵、球鐵和鋁鑄件，如缸體、缸蓋、曲軸等零部件的鑄 件。其中最有名的當然是GKN公司，其營業(yè)額相當于于1977年利蘭公司的轎車營業(yè)額；盧卡斯公司 其熒額為前者的一半，還有聯(lián)合工程公司汽車制品公司、伯米特一夸爾鑄造公司、格林惠特公 司、史密斯工業(yè)公司、盧伯利˙歐文公司、鋼管投資公司和威爾˙布里頓公司。英國在傳統(tǒng)上形成了一大批較小的轎車制造廠，所以其協(xié)作件供應工 業(yè)的規(guī)模比別的國家大得多。 當然，在任何一個國家里，幾乎都有一些零部件是同專門的廠家固定生產(chǎn)的，如球軸承、滾柱軸 承及車瓦、輪胎、化油器、懸架彈簧和減震器、液壓泵和些油機油泵嘴。它與福特及東洋工業(yè)聯(lián)合 興建了一一個自動變速廠，與鮑許及柴油機器聯(lián)合興辦了一個汽油噴射系制造廠。此外，豐田公司在許多很小的小公司中還持有較少的股份。例如，豐田公司有一個由14個企業(yè)組成 的“豐田集團”豐田并不在財政上全部控制這些企業(yè)，只是在每個企業(yè)中持有股份。基本上只有發(fā)動機、變速器、車 身和底盤零部件，但是糨的協(xié)作配套工業(yè)同英國的情況有很大的差別。 實際上，日本 的汽車制造公司自己只