【正文】 位人員任職資格要求變更等等。更為詳細(xì)的職務(wù)分析可以在企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)作一段時(shí)間之后進(jìn)行。 由于很多職位還是空缺，所以職務(wù)分析應(yīng)該通過(guò)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃等信息來(lái)進(jìn)行，制定一個(gè)粗略的職務(wù)分析。 五、職務(wù)分析的時(shí)機(jī) 1．新成立的企業(yè) 對(duì)于新成立的企業(yè)要進(jìn)行職務(wù)分析，這樣可以為后續(xù)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)。 四、職務(wù)分析的意義 職務(wù)分析是人力資源管理的最基本的工具。 生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺(jué)器官的靈敏性等。 任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求等。人力資源部門(mén)應(yīng)通過(guò)職務(wù)說(shuō)明和職務(wù)資格要求來(lái)指導(dǎo)人力資源管理職務(wù)。有的書(shū)上也將他們叫做“工作描述”和“職位要求”，我們也可以把它們合稱為“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”。有時(shí)也叫職務(wù)類型。比如人事經(jīng)理的職責(zé)可能就是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織企業(yè)招聘、指定并執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)人力資源政策等等。如企業(yè)中的法律顧問(wèn)這種職務(wù)，就可能只有一個(gè)職位；開(kāi)發(fā)工程師這種職務(wù)，可能就有多個(gè)職位。如開(kāi)發(fā)工程師就是一種職務(wù)，秘書(shū)也是一種職務(wù)。 4．職務(wù)：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。在一定時(shí)間和空間里，一個(gè)員工需要完成的一些列任務(wù)的集合就是一個(gè)職位。如匯報(bào)職務(wù)、打印文件、參加會(huì)議等等。比如說(shuō)，打開(kāi)計(jì)算機(jī)、簽字、打電話、發(fā)傳真等等。有的書(shū)上也將“職務(wù)分析”稱為“工作分析”，含義是一樣的。 第一節(jié) 什么是職務(wù)分析 一、職務(wù)分析的含義 簡(jiǎn)單地講，職務(wù)分析就是要通過(guò)一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對(duì)員工的素質(zhì)要求弄明白。有些人事經(jīng)理在進(jìn)行完一次職務(wù)分析后，就將分析的成果束之高閣，使職務(wù)分析成為形式。職務(wù)分析是一個(gè)連續(xù)地工作，當(dāng)企業(yè)任何一個(gè)職位發(fā)生變化時(shí)，就要對(duì)這個(gè)職位重新進(jìn)行職務(wù)分析，調(diào)整該職位的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解“職務(wù)分析”的作用和意義，認(rèn)為職務(wù)分析可有可無(wú)，從而得不到管理者的支持，也會(huì)影響職務(wù)分析工作的開(kāi)展。這種特點(diǎn)可能會(huì)使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程”。 其次，職務(wù)分析不是一項(xiàng)立桿見(jiàn)影的工作。 首先，它對(duì)職務(wù)分析的實(shí)施者(人力資源部門(mén))有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。如果一個(gè)企業(yè)連這些問(wèn)題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動(dòng)只能是空中樓閣。說(shuō)得專業(yè)一些，就是要通過(guò)職務(wù)分析，產(chǎn)生出職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。第二節(jié) 進(jìn)行職務(wù)分析與設(shè)計(jì)，建立人力資源管理的基礎(chǔ)(1269)第二章 職務(wù)分析：人力資源管理的基礎(chǔ) 職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。并深人人心，只有這樣才能保證管理的公正性。 4．處理果斷 需要做出處理的抱怨中有80％是因?yàn)楣芾砘靵y造成的，由于員工個(gè)人失職只占20％，所以規(guī)范工作流程；崗位職責(zé)、規(guī)章制度等是處理這些抱怨的重要措施；在規(guī)范管理制度時(shí)，應(yīng)采取民主、公開(kāi)、公正的原則。 另外20％的抱怨是需要做出處理的，它往往是因?yàn)楣镜墓芾砘蚰承﹩T工的工作出現(xiàn)了問(wèn)題。管理者首先要認(rèn)真聽(tīng)取抱怨者的抱怨和意見(jiàn)，其次對(duì)抱怨者提出的問(wèn)題做認(rèn)真、耐心的解答，并且對(duì)員工不合理的抱怨進(jìn)行友善地批評(píng)。 3．平等溝通 實(shí)際上，80％的抱怨是針對(duì)小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它來(lái)自員工的習(xí)慣或敏感。如果是因?yàn)橥玛P(guān)系或部門(mén)關(guān)系之間產(chǎn)生的抱怨，一定要認(rèn)真聽(tīng)取雙方當(dāng)事人的意見(jiàn)，不要偏袒任何一方。只要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因?yàn)槟阋呀?jīng)獲得了他的信任。 三、如何處理員工的抱怨 1．樂(lè)于接受抱怨 抱怨無(wú)非是一種發(fā)泄，他需要聽(tīng)眾，而這些聽(tīng)眾往往是他最信任的那部分人。一個(gè)公司80％的抱怨都可能出自他們的口中。有時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在公司中，總有幾個(gè)員工喜歡抱怨，甚至對(duì)任何事情都不滿意，或者一件小事就可能會(huì)大動(dòng)干戈。 3．抱怨與員工性格有關(guān) 抱怨與性格的相關(guān)性可能要大于與事件的相關(guān)性。 2．抱怨具有傳染性 雖然剛開(kāi)始可能只是某個(gè)員工在抱怨，但很快可能會(huì)有越來(lái)越多的員工都抱怨。 當(dāng)然，大多數(shù)的發(fā)泄一般只停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。 二、抱怨的特點(diǎn) 1．抱怨是一種發(fā)泄 當(dāng)員工認(rèn)為自己受到不公正待遇時(shí)，會(huì)采取一些方式來(lái)發(fā)泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見(jiàn)、破壞性最小的發(fā)泄形式。 3．同事關(guān)系 同事關(guān)系的抱怨往往集中在工作交往密切的員工之間，并且部門(mén)內(nèi)部員工之間的抱怨會(huì)更顯突出。比如本公司薪酬與其他公司的差異，不同崗位、不同學(xué)歷、不同業(yè)績(jī)薪酬的差異，薪酬的晉升幅度、加班費(fèi)計(jì)算、年終獎(jiǎng)金、差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)等等都可能成為抱怨的話題。抱怨并不可怕，可怕的是管理者沒(méi)有體察到這種抱怨，或者對(duì)抱怨的反應(yīng)遲緩，從而使抱怨的情緒蔓延下去，最終導(dǎo)致管理的更加混亂與矛盾的激化。 ●如何正確處理員工的抱怨第二節(jié) 如何處理員工的抱怨 抱怨是一種正常的心理情緒，當(dāng)員工認(rèn)為他受到了不公正的待遇，就會(huì)產(chǎn)生抱怨情緒，這種情緒有助于緩解心中的不快。 員工持股是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的一個(gè)新的方法。在積極提高員工待遇的同時(shí)，我們可以根據(jù)員工對(duì)公司不同的貢獻(xiàn)，使其持有不同的股份。 5．員工持股計(jì)劃 員工持股實(shí)際上是給員工戴了一個(gè)“金手拷”，它可以讓員工把公司當(dāng)成自己的家(而不僅僅是打工掙錢(qián)的地方)。 平等溝通還能激發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)員工的歸屬感，但平等溝通不是自然形成的，也不是一條行政命令可以解決的。 4．加強(qiáng)平等溝通 溝通不暢是幾乎每個(gè)中小企業(yè)都存在的問(wèn)題。所以，在制定公司的薪酬制度時(shí)，一定要參考本地區(qū)同行業(yè)其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或賂高于同等行業(yè)的平均待遇，穩(wěn)定公司的人員。 3．提高薪金待遇 人只有滿足了生存的需要，才會(huì)有發(fā)展的需要，所以員工的待遇問(wèn)題是員工員關(guān)心的問(wèn)題。 另外，很多人員跳槽，正是因?yàn)楣镜囊?guī)章制度不健全，管理混亂，認(rèn)為公司沒(méi)有前途，自己干下去也沒(méi)有什么意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。 2．規(guī)范管理制度 員工跳槽本身并不可怕，可怕的是他帶走公司的技術(shù)和客戶資源。我們可以從他的以往經(jīng)歷中，看出他個(gè)人的穩(wěn)定性。然而，人才資源始終是稀缺資源，隨著社會(huì)的發(fā)展，人才的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈。公司的人力資源政策最好也能匯編成冊(cè)，為每位新員工發(fā)放一本，有助于大家深入的了解。 7．公司的人力資源政策 讓新員工了解公司的人力資源政策，有助于新員工安心、穩(wěn)定地在公司工作。除了要讓新員工明白公司對(duì)他們的期望以外，還應(yīng)該告訴他們?nèi)绾尾拍苓_(dá)到這些的期望(即：達(dá)到期望的途徑是什么)，這一點(diǎn)也非常重要。 6．對(duì)員工的期望 人事經(jīng)理要明確的告訴新員工，公司對(duì)他們的期望是什么。這種自豪感會(huì)使公司對(duì)其產(chǎn)生凝聚力。 5．公司產(chǎn)品與技術(shù) 雖然新員工的工作崗位不見(jiàn)得要接觸公司的產(chǎn)品和技術(shù)，但讓新員工了解這些方面的知識(shí)也是很有必要的。 4．對(duì)待顧客和員工的管理理念 人事經(jīng)理最重要的任務(wù)之一就是要讓新員工融人到公司的企業(yè)文化中去，所以向新員工強(qiáng)調(diào)對(duì)待顧客和員工的管理理念就顯得非常重要。 3．各部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限 如果新員工對(duì)各部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限能夠有清楚的認(rèn)識(shí)，會(huì)成倍地提高新員工的工作效率，他不再會(huì)為“哪些事情該找誰(shuí)”這個(gè)問(wèn)題發(fā)愁。有的公司組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，如除了職能部門(mén)劃分以外，還有項(xiàng)目管理劃分等等，這就需要人事經(jīng)理能夠認(rèn)真細(xì)致地進(jìn)行介紹，并最好能夠介紹公司組織結(jié)構(gòu)的演變及演變?cè)?。公司的歷史不能代表公司的現(xiàn)在，更不能代表公司的未來(lái)，所以人事經(jīng)理在介紹公司的歷史時(shí)，應(yīng)該將著眼點(diǎn)放在公司的過(guò)去為公司的現(xiàn)在提供了哪些積累，而不是一味地進(jìn)行企業(yè)形象宣傳。 1．公司的歷史 每個(gè)公司都有自己的歷史，盡管有些公司的歷史并不是很輝煌。如果新員工對(duì)公司不了解，會(huì)延長(zhǎng)新員工適應(yīng)崗位的時(shí)間，甚至?xí)霈F(xiàn)新員工對(duì)公司的誤解和抱怨。 ●人事日常工作的重點(diǎn)是否著行政管理重于幫助新員工了解公司四、幫助新員工了解公司 對(duì)于人力資源管理健全的公司，在每位新員工剛到公司上班時(shí)，都會(huì)接受正規(guī)的崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及公司的歷史，組織結(jié)構(gòu)，管理理念，產(chǎn)品和技術(shù)，崗位相關(guān)技能等等。根據(jù)具體情況，管理者必須采取一些輔助措施來(lái)加強(qiáng)對(duì)員工工作習(xí)慣的改造。 6．對(duì)改變習(xí)慣采取措施 新制度的執(zhí)行過(guò)程就是改變員工工作習(xí)慣的過(guò)程。在制度執(zhí)行的過(guò)程中，可能會(huì)因?yàn)橹贫缺旧淼牟煌晟坪筒缓侠矶霈F(xiàn)一些問(wèn)題，但這些不應(yīng)該影響制度的公正執(zhí)行。隨著公司的發(fā)展和管理的提升，可能還要進(jìn)行不斷地修改和充實(shí)。另外，要寫(xiě)明制度的原則，這樣便于對(duì)特殊情況進(jìn)行處理(最好能規(guī)定出解釋權(quán)的歸屬部門(mén))。 4．易操作 制度必須具有可操作性，否則就失去了制定制度的意義。制度是針對(duì)所有當(dāng)事人的，所以制度本身的語(yǔ)言描述應(yīng)該盡可能的簡(jiǎn)明、扼要、易懂，并且不產(chǎn)生歧義，讓所有的當(dāng)事人都可以輕松地理解。在達(dá)到目標(biāo)的原則上，要盡可能的繼承原有的流程和習(xí)慣，這樣才能有效地保證日后制度的執(zhí)行。 2．注意員工的工作習(xí)慣 懶惰是人的一大天性，沒(méi)有人會(huì)主動(dòng)更改自己熟悉的工作方式。因?yàn)槿吮灸艿臅?huì)對(duì)約束他的東西產(chǎn)生反感，而制度恰恰是約束人的東西。但這種讓當(dāng)事人參與討論制度的形式不可缺少，因?yàn)檫@種參與的形式比參與的結(jié)果更加重要。對(duì)于重點(diǎn)的當(dāng)事人，起草人要個(gè)別征求他們的意見(jiàn)，并做認(rèn)真的記錄和總結(jié)。如果這個(gè)制度是針對(duì)整個(gè)公司的，要盡量使公司的群體員工都參與到制度的制定中來(lái)，如果只針對(duì)某個(gè)工作流的制度，則需要請(qǐng)相關(guān)的員工參與進(jìn)來(lái)。下面就是在制定制度時(shí)應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題。俗話說(shuō)“江山易改，秉性難移”，改變一個(gè)人的習(xí)慣是很難的，況且制度是要改變公司所有人的工作習(xí)慣，其困難程度可想而知。制定制度本身并不難，難的是制度的執(zhí)行。不要認(rèn)為自己有一定的權(quán)利和地位就可以讓員工更加尊重你，雖然員工不會(huì)當(dāng)面對(duì)你進(jìn)行評(píng)價(jià)，但員工私下里對(duì)每位管理者都會(huì)有自己的評(píng)價(jià)，而這種評(píng)價(jià)取決于你對(duì)員工的態(tài)度和你的工作能力。 4．以期望員工對(duì)待你的方式對(duì)待員工 人是一面鏡子，你用什么態(tài)度對(duì)待他，他就會(huì)用什么態(tài)度對(duì)待你。有些無(wú)意識(shí)的評(píng)價(jià)由于缺乏嚴(yán)密的調(diào)查和思考，有時(shí)會(huì)失真，這種不正確的評(píng)價(jià)如果被當(dāng)事人了解到，會(huì)產(chǎn)生抱怨的心理，并對(duì)公司及人事經(jīng)理產(chǎn)生不信任。對(duì)于一些隨意的評(píng)價(jià)，最好能盡量減少。 3．不要隨意評(píng)價(jià)員工 人事經(jīng)理由于對(duì)公司的每位員工都比較了解，所以會(huì)有意無(wú)意地進(jìn)行一些比較和評(píng)價(jià)。但人事經(jīng)理應(yīng)該讓員工感覺(jué)到自己在公司中的重要性和地位。對(duì)于部門(mén)經(jīng)理而言，他需要對(duì)自己的下屬能夠公平對(duì)待；但對(duì)于人事經(jīng)理而言，他需要對(duì)公司所有的員工公平對(duì)待，因?yàn)槿耸陆?jīng)理肩負(fù)著公司整體員工管理的職責(zé)。只有尊重員工的價(jià)值觀，才有可能讓他們?nèi)谌牍镜墓芾砝砟詈推髽I(yè)文化中。讓員工能夠在人事經(jīng)理面前自由地表達(dá)自己的意見(jiàn)和看法，這一點(diǎn)非常重要。作為人事經(jīng)理，更應(yīng)該身體力行，把尊重員工落到實(shí)處，而不只是停留在口頭。 1．尊重員工 尊重員工是人力資源管理政策的立足之本。現(xiàn)代的人力資源管理更加強(qiáng)調(diào)員工的溝通和自主，所以人事經(jīng)理自身也應(yīng)該體現(xiàn)這樣的特點(diǎn)。世上沒(méi)有不透風(fēng)的墻，你今天傳播的流言，早晚會(huì)被當(dāng)事人知道，又何必去搬石頭砸自己的腳? ●對(duì)待員工是否強(qiáng)調(diào)員工的溝通和自主二、如何對(duì)待員工 人事經(jīng)理是公司人力資源管理的負(fù)責(zé)人，所以人事經(jīng)理應(yīng)該具有與公司人力資源管理理念相適應(yīng)的管理者形象。對(duì)于管理者，應(yīng)該有嚴(yán)明的獎(jiǎng)懲方式，而不應(yīng)該做“好好先生”，這樣做雖然暫時(shí)取悅了少數(shù)人，卻會(huì)失去大多數(shù)人的支持。無(wú)論如何，都不應(yīng)該將工作擱置，去等待上級(jí)的詢問(wèn)。很多工作都是多名員工相互協(xié)作開(kāi)展的，由于你一人的遲緩而影響了整體工作的進(jìn)度，會(huì)損害到大家的利益。這樣的人，公司也不敢委以重任。 4．出爾反爾 已經(jīng)確定下來(lái)的事情，卻經(jīng)常做變更，就會(huì)讓你的下屬或協(xié)助員工無(wú)從下手。特別是在自己無(wú)法做到的情況下，讓自己的下屬或別人去達(dá)到這些要求，很容易使人產(chǎn)生反感。 3．對(duì)他人求全責(zé)備 每個(gè)人在工作中都可能有失誤。企業(yè)文化通俗地講就是企業(yè)的做事習(xí)慣，不注意這些習(xí)慣，就會(huì)與其他人格格不入。 2．忽略公司文化 每個(gè)公司都有自己的企業(yè)文化，不論公司是否宣傳這些文化，它都是客觀存在的。搞好上級(jí)的關(guān)系不是讓你去溜須拍馬、阿諛?lè)畛?，而是要注意?jīng)常與上級(jí)溝通，了解上級(jí)安排工作的意圖，一起討論一些問(wèn)題的解決方案。在第四節(jié)中介紹了高新技術(shù)企業(yè)的代表——軟件行業(yè)的人力資源管理政策，它代表著未來(lái)人力資源管理的趨勢(shì)。人事經(jīng)理與其他中層經(jīng)理的不同之處在于，人事經(jīng)理并非只對(duì)本部門(mén)的下屬進(jìn)行管理，而是要對(duì)公司所有員工進(jìn)行管理，這就需要人事經(jīng)理比其他中層經(jīng)理有更高的管理能力和技巧。在有些企業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)了“人力資源工程師”的稱呼。 根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)和具體管理風(fēng)格，可以把人本管理分為四種管理類型：控制型參與管理、授權(quán)型參與管理、自主型參與管理和團(tuán)隊(duì)型參與管理。 人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想。 小 結(jié) 人力資源就是指人，有時(shí)特指那些有正常智力、能夠從事生產(chǎn)活動(dòng)的體力或腦力勞動(dòng)者。隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化也會(huì)不斷發(fā)展。如果公司不將員工的工作習(xí)慣朝好的方向引導(dǎo)，它就會(huì)向壞的方向發(fā)展。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長(zhǎng)期積累。另外，人力資源部門(mén)可以聘請(qǐng)一些專家，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。員工工作能力的提高主要通過(guò)三個(gè)途徑：工作中學(xué)習(xí)、交流中學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn)。在該階段，每位員工的工作能力都會(huì)得到較大的鍛煉，綜合能力較高，創(chuàng)造力較強(qiáng)的員工，在這個(gè)階段會(huì)脫穎而出，成為獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)骨干。管理者可以指出公司整體或部門(mén)的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，經(jīng)大家討論通過(guò)后，就可以實(shí)施。員工參與管理會(huì)使工作計(jì)劃和目標(biāo)更加趨于合理，并增強(qiáng)了員工工作的積極性，提高了工作效率。 2．員工參與管理 員工參與管理也稱“決策溝通管理”，