【正文】 4．建議由部負責(zé)公司NT服務(wù)器的軟件管理，硬件管理及別N服務(wù)器的網(wǎng)絡(luò)管理 四、信息分析階段 信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的職務(wù)分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關(guān)職務(wù)分析的資料，以提高信息分析的可靠性。 在信息分析過程中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。 信息分析階段，需要分析以下幾方面的內(nèi)容： 基本信息如職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級等； 工作活動和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等； 工作環(huán)境如工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等； 任職資格如年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等；基本素質(zhì)如學(xué)歷要求、專長領(lǐng)域、職務(wù)經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等； 生理素質(zhì)如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質(zhì)如語言表達能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。 五、結(jié)果表達階段 結(jié)果表達階段的主要任務(wù)是編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。具體的職務(wù)如下： (1)職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初稿； (2)與樣本員工、樣本員工上級、企業(yè)管理顧問等人員討論職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容； (3)確定試行稿； (4)試行期使用無誤后，確定為正式文件。 第六節(jié) 職務(wù)設(shè)計 職務(wù)設(shè)計是指企業(yè)為了提高工作效率，而采取的修改職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的行為。在企業(yè)剛成立時，管理者對企業(yè)職務(wù)設(shè)置、職務(wù)職責(zé)、管理流程的思考就可以理解為一個職務(wù)設(shè)計的過程。當(dāng)然，描述這里講的“職務(wù)設(shè)計”是指企業(yè)已經(jīng)存在了一段時間后的對職務(wù)設(shè)置、職務(wù)職責(zé)等重新思考和設(shè)計。職務(wù)設(shè)計的目的是優(yōu)化人力資源配置，為員工創(chuàng)造更加能夠發(fā)揮自身能力，提高工作效率提供有效的管理環(huán)境保障。 一、職務(wù)設(shè)計的時機 在以下幾種情況出現(xiàn)時，人事經(jīng)理可以考慮職務(wù)設(shè)計的問題了： 1．職務(wù)設(shè)置不合理 職務(wù)設(shè)置并不是很合理，有些職務(wù)工作量大，經(jīng)常無法按時完成工作；有些職務(wù)工作量小，上班有很多空余時間。提高了人力資源成本，同時破壞了員工之間的公平和和諧，有些員工可能會產(chǎn)生抵觸情緒，影響工作進展。 2．企業(yè)計劃進行管理改革 由于企業(yè)的發(fā)展，或市場的變化，企業(yè)計劃對現(xiàn)有的經(jīng)營模式和管理模式進行改革時，人力資源部門應(yīng)該配合企業(yè)的改革進行相應(yīng)的職務(wù)設(shè)計，使職務(wù)能夠適應(yīng)新形勢的需要。 3，員工職務(wù)效率下降 員工工作效率下降的原因很多。如果是由于員工已經(jīng)對現(xiàn)有職務(wù)沒有興趣或新鮮感而產(chǎn)生的效率下降，就應(yīng)該考慮對這些職務(wù)進行職務(wù)重新設(shè)計。 二、職務(wù)設(shè)計的原則 美國管理學(xué)家哈克曼在一篇文章中曾經(jīng)提出了職務(wù)分析的以下幾個原則： 1．充分考慮技能的多樣性； 2．充分考慮任務(wù)的完整性； 3．要向員工闡明每項任務(wù)的意義； 4．要設(shè)置職務(wù)反饋環(huán)節(jié)。 哈克星認為，滿足了上述的原則，就可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責(zé)任，及時了解工作的結(jié)果，從中產(chǎn)生高度的內(nèi)在激勵作用，形成高質(zhì)量的工作績效及對工作高度的滿足感。 三、職務(wù)設(shè)計的形式 常見的職務(wù)設(shè)計的形式有以下四種： 1．工作輪換 工作輪換是指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。比如人力資源部門的“招聘專員”工作和“薪酬專員”的工作，從事該項工作的員工可以在一年進行一次工作輪換。 工作輪換的優(yōu)點在于：給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。 但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換，大多數(shù)的工作是無法進行輪換的，因為很難找到雙方正好都能適合對方職務(wù)資格要求的例子；另外，輪換后由于需要熟悉工作，可能會使職務(wù)效率降低。 2．工作豐富化 也叫充實工作內(nèi)容，是指在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔(dān)更多的責(zé)任。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。 3．工作擴大化 工作擴大化是指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量。當(dāng)員工對某項職務(wù)更加熟練時，提高他的工作量(相應(yīng)的也提高待遇)，會讓員工感到更加充實。 4．以員工為中心的工作再設(shè)計 它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結(jié)合。在工作再設(shè)計中，充分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標有哪些益處，是如何實現(xiàn)的。 四、工作豐富化的步驟 工作豐富化是職務(wù)設(shè)計最普遍的應(yīng)用形式之一。下面作一個較為詳細地介紹： 1．遵循的五條原則 在《再談：你如何激勵職工?》一書中，弗萊德里克赫茲伯格(frederick herzberg)認為，在工作豐富化時，應(yīng)注意遵循下列5條原則： (1)增加要求； (2)賦予員工更多的責(zé)任； (3)賦予員工職務(wù)自主權(quán)； (4)職務(wù)反饋； (5)技術(shù)培訓(xùn)。 2．開展工作的時機 出現(xiàn)以下四種情況之一，可以考慮工作豐富化： (1)實現(xiàn)工作豐富化的代價不大：主要是指完成的難度不大和對企業(yè)可能造成的負面影響不大。 (2)員工的工作效率下降，工作情緒不高，缺乏職務(wù)熱情，沒有工作積極性和主動性。 (3)物質(zhì)激勵的收效不大。通過物質(zhì)激勵很難改變現(xiàn)狀。 (4)增加員工責(zé)任感和工作自主權(quán)很可能會有效地提高工作業(yè)績。 3．診斷工作豐富化問題的方法： (1)觀察法 通過實際觀察來了解員工在工作中具體存在哪些問題影響了工作效率。觀察法適合于中小型企業(yè)和作業(yè)流程單一的企業(yè)。觀察法可以很快地發(fā)現(xiàn)比較淺層的管理問題，但很難發(fā)現(xiàn)深層次的問題。 (2)面談法： 通過與當(dāng)事人進行面談來了解情況的一種辦法。 (3)分析工作流程法： 將職務(wù)流程進行重新分析，最好能通過具體實例來進行分析，以期發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。 (4)結(jié)構(gòu)線索法： 尋找通常與低劣的工作情況相聯(lián)系的職務(wù)環(huán)節(jié)。通過這些環(huán)節(jié)來整理出原先職務(wù)設(shè)計中的問題。 (5)調(diào)查問卷法： 調(diào)查問卷法是一種比較可靠，且易于操作的方法。特別是對某個職務(wù)的所有員工進行相同的問卷調(diào)查，通過對問卷調(diào)查的分析往往能夠找到問題的癥結(jié)。采用調(diào)查問卷法時，問卷的設(shè)計非常重要。問卷的內(nèi)容應(yīng)該包括基本信息、工作內(nèi)容調(diào)查、職業(yè)發(fā)展調(diào)查、適應(yīng)性調(diào)查、相關(guān)問題調(diào)查等五個方面內(nèi)容。表25是一個“工作豐富化診斷問卷調(diào)查表”實例。表25 工作豐富化診斷問卷調(diào)查表 4．工作豐富化的核心內(nèi)容 (1)與客戶聯(lián)系：／ 如果員工能夠直接與客戶接觸，從客戶那里直接了解到產(chǎn)品的使用情況，可以便員工增添強烈的成就感和自豪感，這是工作豐富化的最有效的手段。 (2)自行安排工作計劃： 每個人都喜歡主宰自己的行為，員工在工作時也不例外。大多數(shù)員工都有能力安排自己的工作計劃。上級只需確定最后期限或目標。這是提高員工主動性的一個有效方法。 (3)對整個任務(wù)的所有權(quán)： 盡可能的讓員工完成一件完整的職務(wù)。比如，與其讓其組裝機器的某個零件，不如讓員工組裝整個機器，因為后者更能激發(fā)員工的責(zé)任感和成就感。 (4)直接反饋： 可能的減少反饋的環(huán)節(jié)和層次。比如，產(chǎn)品的質(zhì)量問題報告與其在經(jīng)理手中互相傳遞，不如直接由質(zhì)量檢驗員交給質(zhì)量問題的當(dāng)事人。如果這種反饋不夾雜管理者的批評，員工能更好的進行自我批評，那么，員工就能自覺的提高產(chǎn)品的質(zhì)量。 小 結(jié) 職務(wù)分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定性質(zhì)的確切情報和(向上級)報告的一種程序。 職務(wù)分析的最終成果是產(chǎn)生兩個文件：職務(wù)描述和資格要求。職務(wù)描述規(guī)定了對“事”的要求，如任務(wù)、責(zé)任、職責(zé)等等；職務(wù)資格要求規(guī)定了對“人”的要求，如知識、技術(shù)、能力、職業(yè)素質(zhì)等等。人力資源部門應(yīng)通過職務(wù)說明和職務(wù)資格要求來指導(dǎo)人力資源管理職務(wù)。 職務(wù)分析的方法有觀察法、問卷調(diào)查法、面談法等。 職務(wù)分析的五個階段是計劃階段、設(shè)計階段、信息收集階段、信息分析階段、結(jié)果表達階段。 職務(wù)設(shè)計是指企業(yè)為了提高工作效率，而采取的修改職務(wù)描述和職務(wù)職務(wù)資格要求的行為。常見的職務(wù)設(shè)計的形式有以下四種：工作輪換、工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設(shè)計。 附一：職務(wù)分析面談法問題清單 (摘自《成功的選聘》作者：R勒德洛 F潘頓沈志莉譯 中信出版社、PRENTICE HALL出公司1999年2月第一版) (1)崗位的目標是什么? 這項崗位最終要取得怎樣的結(jié)果? 從公司角度來看，這項崗位具有哪些重要意義? 為何設(shè)置這一崗位? 為這項工作投入經(jīng)費會有何收益? (2)工作的意義何在? 計算用于這項崗位的一年經(jīng)費，比如：經(jīng)營預(yù)算，銷售額、用于員工本身的開銷。 此崗位主管能否為部門或機構(gòu)節(jié)省大筆開支?且能否年年如此? 崗位主管能否為公司創(chuàng)造不菲的收益?且能否保持業(yè)績? (3)崗位在機構(gòu)中的位置如何? 他直接為誰效力? 哪些職位與他同屬一個部門? 他最頻繁的對內(nèi)對外聯(lián)系有哪些? 他在哪個委員會供職? 他出差嗎?去何處?因何故? (4)他一般有哪些助手? 他主管哪些工作？ 簡要說明每位下屬的工作范疇：規(guī)模、范圍，及存在原因。 他的下屬是何種類型的員工：是否稱職、是否經(jīng)驗豐富，等等。 他如何管理下屬? 使用何種信息管理系統(tǒng)? 經(jīng)常與哪些下屬直接接觸7 他是否需具備和下屬同樣豐富的專業(yè)或技術(shù)知識?因何如此? (5)需具備何種技術(shù)、管理，及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力? 崗位的基本要求是什么? 崗位主管(他)的工作環(huán)境在技術(shù)、專業(yè)，以及經(jīng)濟方面的狀況如何? 需要哪些專業(yè)技術(shù)，按重要程度列出。按事件發(fā)生的先后順序，請他舉出工作中的實例來說明。 如何掌握技術(shù)知識，脫產(chǎn)培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)? 公司是否有其他渠道提供類似的技術(shù)知識?他能否有機會接觸這些知識? 他對下屬工作士氣的影響如何? 下屬是否擁護他的管理和指導(dǎo)，是否需要他的配合? 他在說服別人——級別相同亦或更高的人——接受他對本領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的意見時，是否要頗費口舌? 他與下屬的工作程度如何? 他可向誰尋求幫助? 他的自主權(quán)限有多大? 他向哪級主管負責(zé)? 他大部分時間在做什么? 日常工作中，與技術(shù)知識相比，處理人際關(guān)系的技巧重要程度如何? (6)管理工作中需解決的關(guān)鍵問題是什么?涉及哪些方面? 他認為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么? 最滿意和最不滿意的地方是什么? 工作中最關(guān)切或最謹慎的問題是什么? 在處理這些棘手或重要問題時，以什么為依據(jù)? 其上司以何種方式進行指導(dǎo)? 他是否經(jīng)常請求上司的幫助；或者上司是否經(jīng)常檢查或指導(dǎo)他的工作? 他對哪類問題有自主權(quán)? 哪類問題他需要提交上級處理? 解決問題時，他如何依據(jù)政策或先例? 問題是否各不相同?具體有哪些不同? 問題的結(jié)果在多大程度上是可預(yù)測的? 處理問題時有無指導(dǎo)或先例可參照? 以先例為依據(jù)和對先鑰進行分析解釋，是不是解決問題的唯一途徑? 他能否有機會采取全新的方法解決問題? 他是否能解決交給他的問題，或者說他是否知道該如何解決這些問題? 著手解決問題之前需對問題做的分析工作是由他本人還是他的上司來完成? 要求他舉例說明問題是誰、以何種方式解決的? (7)他的行為或決策受何種控制? 他依據(jù)怎樣的原則、規(guī)章制度、先例和人士制度辦事? 他是否經(jīng)常會見上司? 他與上司討論什么問題? 他是否改變自己部門的結(jié)構(gòu)? 要求他舉例說明曾做出的重大決定或舉措。 在以下幾方面他有何種權(quán)力： A．雇用和解雇員工 B．動用資金 C．決定近期開支 D．確定價格 E．改變方法 F．改變崗位設(shè)計、政策和薪金。 (8)管理工作最終要取得什么重要成果?除能圓滿解決問題之外，他還直接負責(zé)什么工作?他是具體負責(zé)處理某事還是負責(zé)監(jiān)督別人來處理此事? 用何種標準衡量事情的結(jié)果?是由他來確定任務(wù)還是由他來組織完成任務(wù)?他對事情的成敗是否有決定性作用? 第三節(jié) 人力資源的預(yù)測、計劃之制定步驟與供需平衡高速方法(7093)第三章 人力資源計劃 人力資源計劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源計劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源計劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。 在許多企業(yè)里，管理者都非常重視經(jīng)營計劃、開發(fā)計劃等，但對人力資源計劃并不是十分重視。有的企業(yè)沒有人力資源計劃，或者將它“隱藏”在企業(yè)整體發(fā)展計劃中，只是一筆帶過。實際上，公司任何的計劃都是由人來