【導(dǎo)讀】系部：經(jīng)濟(jì)與工商管理系

　　

【正文】 。 在日本，由于外部市場(chǎng)相對(duì)英美來講不夠發(fā)達(dá)，再加上深受儒家文化的影響，企業(yè)家族特色明顯，經(jīng)營(yíng)管理人才的雇傭期也較長(zhǎng)，一般實(shí)行終身雇傭制，企業(yè)間的人員流動(dòng)相對(duì)少得多。企業(yè)的管理人員則主要是從企業(yè)內(nèi)部提拔（除了最低層的職位以外），因此優(yōu)秀的管理人員更愿意在風(fēng)險(xiǎn)低、升遷機(jī)會(huì)較多的 M 型企業(yè)里追求個(gè)人 發(fā)展 ，日本的 M 型企業(yè)里往往能聚集許多比較優(yōu)秀的中層經(jīng)營(yíng)管理人才。在晉升與報(bào)酬方面，實(shí)行年功序列工資、晉升制度，伴隨員工年齡和工作年限的增長(zhǎng)，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級(jí)。由于這個(gè)制度在增加工資和晉級(jí)上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，因此對(duì)于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。日本公司也十分重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才的開發(fā)培訓(xùn)，許多公司都有自己的培訓(xùn)中心和研修所。但是，日本企業(yè)與美國(guó)不同，更重視通才的培養(yǎng)。在德國(guó)，“雙軌制”的人才開發(fā)培訓(xùn)模式（即青年在學(xué)校和企業(yè)同時(shí)接受 教育 和培訓(xùn)），是德國(guó)人力資源開發(fā)上的一大特色。德國(guó)的這種培訓(xùn)體制和模式突出了學(xué)用一致和理論與實(shí)際相結(jié)合的特點(diǎn)，較為成功地解決了培訓(xùn)制度與就業(yè)制度的銜接。 另外，德國(guó)企業(yè)十分重視對(duì)在職人員（包括各級(jí)管理人員）進(jìn)行繼續(xù)教育和再培訓(xùn)。德國(guó)的企業(yè)界對(duì)職工的培訓(xùn)方法靈活，形式多樣，講究實(shí)效，哪種培訓(xùn) 有利就采用哪種。從培訓(xùn)的內(nèi)容上看，有新工人適應(yīng)性培訓(xùn)、有轉(zhuǎn)業(yè)改行培訓(xùn)、職務(wù)晉升培訓(xùn)、專業(yè)人員培訓(xùn)和企業(yè)各級(jí)管理人員培訓(xùn)等。對(duì)專業(yè)人員培訓(xùn)往往采取讓他們帶著要研究解決的問題 ，舉辦講座，開展交流，組織短訓(xùn)班，其目的性、針對(duì)性、實(shí)用性非常強(qiáng)。對(duì)企業(yè)管理人員培訓(xùn)往往采取分層次的辦法。企業(yè)的高級(jí)管理人員，主要依靠自學(xué)，組織他們到一個(gè)條件好的環(huán)境場(chǎng)所，開展討論交流；對(duì)中級(jí)管理人員，大多數(shù)采取脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法，送到培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí)；對(duì)基層管理人員，往往采取晉升式的教育培訓(xùn)模式，十分具有激勵(lì)機(jī)制，也便于企業(yè)從中物色人才，因?yàn)檫@一層人員直接組織工人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，地位重要，作用不可取代。 所有權(quán)結(jié)構(gòu)是形成不同管理模式的決定因素 公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)是形成不同公司經(jīng)營(yíng)管理人才管理模式的決定因素 。由于公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)存在差異，進(jìn)而形成不同的公司管理人才管理模式。 美國(guó)公司所有權(quán)極為分散，法人治理中缺乏強(qiáng)有力的股東通過董事會(huì)監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)往往流于形式、實(shí)際控制權(quán)容易轉(zhuǎn)移到經(jīng)理人手中。為此美國(guó)建立了發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)和完善的公司 法律 法規(guī)，從外部有效地抑制了經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)主義行為。同時(shí)，分散的公司所有權(quán)為股票市場(chǎng)的并購(gòu)提供了方便，使得市場(chǎng)的監(jiān)督成為最主要的外部監(jiān)督機(jī)制。日本公司以法人相互持股為主要特征，所有 權(quán)集中或者相對(duì)集中，內(nèi)部監(jiān)控管理將發(fā)揮重要的作用，而通過股票市場(chǎng)并購(gòu)監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的難度加大。 那么，公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)的差異是如何形成的呢？最新的研究表明，公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)不完全是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)所形成的結(jié)果，美國(guó)和日本公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)的差異是由于各國(guó)不同的法律規(guī)定， 經(jīng)濟(jì) 慣例等 歷史 路徑差異所造成的。例如，美國(guó)禁止商業(yè)銀行利用存款持有股 票，反壟斷法律嚴(yán)格限制公司相互持股。日本公司則允許商業(yè)銀行持有不超過公司 5％的股票，對(duì)相互持股公司的關(guān)聯(lián)交易限制較松等等。因此，我們?cè)谶x擇經(jīng)營(yíng)管理人才管理模式時(shí)，要考慮整體的制度環(huán)境，考慮歷史造成的現(xiàn)狀，考慮所有權(quán)集中度。所以，在市場(chǎng)體制不夠健全，法制法規(guī)建設(shè)不夠完善的情況下，公司的外部市場(chǎng)型管理模式效果極可能不佳；對(duì)于集中度比較高的大型國(guó)有企業(yè)，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管與治理十分重要。 英美模式的效果分析 英美模式的內(nèi)部管理有其合理性。董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)者各盡其職，有利于經(jīng)營(yíng)者集中精力，搞好經(jīng)營(yíng)，有利用保持經(jīng)營(yíng)者的工作熱情和創(chuàng)新力，促使公司得以發(fā)展。但是，與此同時(shí)，英美公司內(nèi)部管理也存在比較明顯的問題。美英外部市場(chǎng)型管理模式需要解決的問題是如何在保持經(jīng)營(yíng)者工作激情的同時(shí)，對(duì)由于缺乏足夠的監(jiān)督機(jī)制而發(fā)生的大公司高層經(jīng)理人員玩忽職守和謀取私利的問題進(jìn)行控制。進(jìn)入 20 世紀(jì) 80 年代以來，這一問題在英美表現(xiàn)得日益突出。特別是 2020 年美國(guó)安然、世通、施樂等公司丑聞的紛紛曝光，使憑借市場(chǎng)信譽(yù)機(jī)制來保證的財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和獨(dú) 立董事的獨(dú)立性受到了懷疑，英美模式中的監(jiān)督缺陷進(jìn)一步顯現(xiàn)。因此，在英美，對(duì)董事會(huì)的改進(jìn)、引入獨(dú)立董事及如何發(fā)揮外部董事的實(shí)質(zhì)性作用已成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。 英美的外部市場(chǎng)型管理人才管理模式，是建立在較為健全的市場(chǎng)機(jī)制和法規(guī)體系基礎(chǔ)之上的，其對(duì)公司及經(jīng)營(yíng)管理層的監(jiān)督約束效果較好。但它也存在著以下缺陷 :高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)造成了經(jīng)營(yíng)者的短期行為，損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益和發(fā)展；公司股權(quán)的高度流動(dòng)性使英美公司資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性差，經(jīng)理人員更換過于頻繁；公司收購(gòu)在很多時(shí)候不利于經(jīng)理人員積極性的發(fā)揮。 英美管理模式下 ，經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)達(dá)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才的薪酬與貢獻(xiàn)和市場(chǎng)緊密掛鉤，報(bào)酬方式比較豐富，這使得英美管理模式下的薪酬制度的激勵(lì)效果較好，能充分地調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。然而，美國(guó)企業(yè)高提拔、高獎(jiǎng)勵(lì)、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營(yíng)效率必然會(huì)受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低 了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；勞資對(duì)抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。 德日模式的效果分析 德日模式的內(nèi)部管理效果較好。在這一模式下，銀行一般是公司的大股東，由于銀行在監(jiān)控方面具有獲取公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息的天然優(yōu)勢(shì)，使得公司股東的監(jiān)控作用得以較好發(fā)揮，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的監(jiān)督約束效果較好。另外，由于公司的核心股東 —— 銀行是一個(gè)安定的股東，注重長(zhǎng)期投資，因而管理層能受到長(zhǎng)期 激勵(lì)，有利于較好地實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 德日管理模式下，在晉升與報(bào)酬方面，一般實(shí)行年功序列工資、晉升制度，伴隨員工年齡和工作年限 的增長(zhǎng)，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級(jí)。勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對(duì)較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。然而，這一制度也使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；另外，由于這一制度在增加工資和晉級(jí)上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，對(duì)于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別，也使得優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。此外，激勵(lì)手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng) 造性。 兩種企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才管理模式的發(fā)展態(tài)勢(shì) 從企業(yè)管理人才管理模式發(fā)展的趨勢(shì)來看，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，各國(guó)在公司管理方面相互學(xué)習(xí)，相互借鑒，各種企業(yè)管理人才管理模式也在不斷發(fā)展變化，并主要呈現(xiàn)出以下主要特點(diǎn) : 美英管理模式開始借鑒德日管理模式 ,重視內(nèi)部監(jiān)管和長(zhǎng)期激勵(lì) 德日模式表現(xiàn)出來的優(yōu)勢(shì)在于，銀行和企業(yè)集團(tuán)控股方式有利于鼓勵(lì)企業(yè)著眼于長(zhǎng)期發(fā)展；而英美以股市為主的資本市場(chǎng)則容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者更傾向于采取短期行為，為了獲得短期投資回報(bào)而失去了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)機(jī)會(huì)。為此，英、美等國(guó)公司開始重視長(zhǎng)期 激勵(lì)，改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)者短期行為和企業(yè)員工的短期雇傭方式，更加重視調(diào)動(dòng)職工的積極性。 20 世紀(jì) 80 年代以來，英美逐漸放松對(duì) 金融 系統(tǒng)的管制。特別是 1999 年美國(guó)通過《 1999 年金融服務(wù) 現(xiàn)代 化法案》，結(jié)束了商業(yè)銀行、證券、保險(xiǎn)的分業(yè)經(jīng)營(yíng)與分業(yè)監(jiān)管的局面。 1986 年，英國(guó)倫敦證券交易所首先實(shí)施了重大改革，允許非會(huì)員可以取得會(huì)員 100％的所有權(quán)，這等于允許商業(yè)銀行直接參與證券業(yè)務(wù)。放松管制將使銀行在監(jiān)控公司方面的作用有所提高。 美英管理模式下的報(bào)酬方式在不斷豐富 為了避免傳統(tǒng)薪酬體系所帶來的各種弊端，以技能為基礎(chǔ)的薪酬制度已經(jīng)成為美國(guó)企業(yè)薪酬改革的一種潮流。這種薪酬體系是根據(jù)員工所掌握的技能付給酬勞，而不是根據(jù)他們?cè)谔囟〞r(shí)間所從事的工作而付給酬勞。這種以“投入” (包括 知識(shí)、技能和能力 )為衡量依據(jù)的薪酬制度，有利于鼓勵(lì)員工自覺掌握新的工作技能和知識(shí)，進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新。另外，可變薪酬體系和非貨幣薪酬體系也在不斷采用和發(fā)展。 德日管理模式逐漸弱化內(nèi)部直接控制，開始加強(qiáng)外部市場(chǎng)監(jiān)控 從 80 年代以來，隨著證券市場(chǎng)的發(fā)展和企業(yè)自我積累能力的增強(qiáng)，直接融資在日德企業(yè)資金來源中的增加，使企業(yè)對(duì)銀行貸款的依賴性減弱，公司負(fù)債率則呈下降趨勢(shì)，從而弱化了銀行對(duì)企業(yè)的控制，日德公司股權(quán)結(jié)構(gòu)集中的趨勢(shì)開始減弱，市場(chǎng)“外部監(jiān)控”的作用正在加強(qiáng)。 德日管理模式下的傳統(tǒng)雇傭、選拔方式正在發(fā)生變化 在日本，年薪制、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動(dòng)化、合同雇員的擴(kuò)大”的傾向進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本影 響大的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”的發(fā)展大方向不容質(zhì)疑。 在日本，隨著員工的勞動(dòng)價(jià)值觀的多樣化，勞動(dòng)者自立意識(shí)的高漲，及解雇現(xiàn)象增加等雇傭關(guān)系的調(diào)整，員工與企業(yè)的共同意識(shí)和一體感逐漸喪失。再加上勞動(dòng)市場(chǎng)的流動(dòng)性增加，以終身雇傭?yàn)榍疤岬墓蛡蚍绞秸诓粩嗨蓜?dòng)和變化。從目前的實(shí)際情況來看，許多日本企業(yè)已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。