【導讀】系部：經(jīng)濟與工商管理系

　　

【正文】 。 在日本，由于外部市場相對英美來講不夠發(fā)達，再加上深受儒家文化的影響，企業(yè)家族特色明顯，經(jīng)營管理人才的雇傭期也較長，一般實行終身雇傭制，企業(yè)間的人員流動相對少得多。企業(yè)的管理人員則主要是從企業(yè)內(nèi)部提拔（除了最低層的職位以外），因此優(yōu)秀的管理人員更愿意在風險低、升遷機會較多的 M 型企業(yè)里追求個人 發(fā)展 ，日本的 M 型企業(yè)里往往能聚集許多比較優(yōu)秀的中層經(jīng)營管理人才。在晉升與報酬方面，實行年功序列工資、晉升制度，伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級。由于這個制度在增加工資和晉級上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，因此對于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。日本公司也十分重視企業(yè)經(jīng)營管理人才的開發(fā)培訓，許多公司都有自己的培訓中心和研修所。但是，日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。在德國，“雙軌制”的人才開發(fā)培訓模式（即青年在學校和企業(yè)同時接受 教育 和培訓），是德國人力資源開發(fā)上的一大特色。德國的這種培訓體制和模式突出了學用一致和理論與實際相結合的特點，較為成功地解決了培訓制度與就業(yè)制度的銜接。 另外，德國企業(yè)十分重視對在職人員（包括各級管理人員）進行繼續(xù)教育和再培訓。德國的企業(yè)界對職工的培訓方法靈活，形式多樣，講究實效，哪種培訓 有利就采用哪種。從培訓的內(nèi)容上看，有新工人適應性培訓、有轉(zhuǎn)業(yè)改行培訓、職務晉升培訓、專業(yè)人員培訓和企業(yè)各級管理人員培訓等。對專業(yè)人員培訓往往采取讓他們帶著要研究解決的問題 ，舉辦講座，開展交流，組織短訓班，其目的性、針對性、實用性非常強。對企業(yè)管理人員培訓往往采取分層次的辦法。企業(yè)的高級管理人員，主要依靠自學，組織他們到一個條件好的環(huán)境場所，開展討論交流；對中級管理人員，大多數(shù)采取脫產(chǎn)培訓的方法，送到培訓中心去學習；對基層管理人員，往往采取晉升式的教育培訓模式，十分具有激勵機制，也便于企業(yè)從中物色人才，因為這一層人員直接組織工人進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，地位重要，作用不可取代。 所有權結構是形成不同管理模式的決定因素 公司所有權結構是形成不同公司經(jīng)營管理人才管理模式的決定因素 。由于公司所有權結構存在差異，進而形成不同的公司管理人才管理模式。 美國公司所有權極為分散，法人治理中缺乏強有力的股東通過董事會監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者，董事會和監(jiān)事會往往流于形式、實際控制權容易轉(zhuǎn)移到經(jīng)理人手中。為此美國建立了發(fā)達的資本市場和完善的公司 法律 法規(guī)，從外部有效地抑制了經(jīng)營者的機會主義行為。同時，分散的公司所有權為股票市場的并購提供了方便，使得市場的監(jiān)督成為最主要的外部監(jiān)督機制。日本公司以法人相互持股為主要特征，所有 權集中或者相對集中，內(nèi)部監(jiān)控管理將發(fā)揮重要的作用，而通過股票市場并購監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者的難度加大。 那么，公司所有權結構的差異是如何形成的呢？最新的研究表明，公司所有權結構不完全是競爭性市場所形成的結果，美國和日本公司所有權結構的差異是由于各國不同的法律規(guī)定， 經(jīng)濟 慣例等 歷史 路徑差異所造成的。例如，美國禁止商業(yè)銀行利用存款持有股 票，反壟斷法律嚴格限制公司相互持股。日本公司則允許商業(yè)銀行持有不超過公司 5％的股票，對相互持股公司的關聯(lián)交易限制較松等等。因此，我們在選擇經(jīng)營管理人才管理模式時，要考慮整體的制度環(huán)境，考慮歷史造成的現(xiàn)狀，考慮所有權集中度。所以，在市場體制不夠健全，法制法規(guī)建設不夠完善的情況下，公司的外部市場型管理模式效果極可能不佳；對于集中度比較高的大型國有企業(yè)，加強內(nèi)部監(jiān)管與治理十分重要。 英美模式的效果分析 英美模式的內(nèi)部管理有其合理性。董事會與經(jīng)營者各盡其職，有利于經(jīng)營者集中精力，搞好經(jīng)營，有利用保持經(jīng)營者的工作熱情和創(chuàng)新力，促使公司得以發(fā)展。但是，與此同時，英美公司內(nèi)部管理也存在比較明顯的問題。美英外部市場型管理模式需要解決的問題是如何在保持經(jīng)營者工作激情的同時，對由于缺乏足夠的監(jiān)督機制而發(fā)生的大公司高層經(jīng)理人員玩忽職守和謀取私利的問題進行控制。進入 20 世紀 80 年代以來，這一問題在英美表現(xiàn)得日益突出。特別是 2020 年美國安然、世通、施樂等公司丑聞的紛紛曝光，使憑借市場信譽機制來保證的財務信息的真實性和獨 立董事的獨立性受到了懷疑，英美模式中的監(jiān)督缺陷進一步顯現(xiàn)。因此，在英美，對董事會的改進、引入獨立董事及如何發(fā)揮外部董事的實質(zhì)性作用已成為人們關注的焦點。 英美的外部市場型管理人才管理模式，是建立在較為健全的市場機制和法規(guī)體系基礎之上的，其對公司及經(jīng)營管理層的監(jiān)督約束效果較好。但它也存在著以下缺陷 :高度分散的股權結構造成了經(jīng)營者的短期行為，損害企業(yè)的長期利益和發(fā)展；公司股權的高度流動性使英美公司資本結構的穩(wěn)定性差，經(jīng)理人員更換過于頻繁；公司收購在很多時候不利于經(jīng)理人員積極性的發(fā)揮。 英美管理模式下 ，經(jīng)理人市場發(fā)達，企業(yè)經(jīng)營管理人才的薪酬與貢獻和市場緊密掛鉤，報酬方式比較豐富，這使得英美管理模式下的薪酬制度的激勵效果較好，能充分地調(diào)動管理人員的積極性。然而，美國企業(yè)高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低 了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病。 德日模式的效果分析 德日模式的內(nèi)部管理效果較好。在這一模式下，銀行一般是公司的大股東，由于銀行在監(jiān)控方面具有獲取公司生產(chǎn)經(jīng)營信息的天然優(yōu)勢，使得公司股東的監(jiān)控作用得以較好發(fā)揮，對企業(yè)經(jīng)營管理層的監(jiān)督約束效果較好。另外，由于公司的核心股東 —— 銀行是一個安定的股東，注重長期投資，因而管理層能受到長期 激勵，有利于較好地實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。 德日管理模式下，在晉升與報酬方面，一般實行年功序列工資、晉升制度，伴隨員工年齡和工作年限 的增長，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級。勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。然而，這一制度也使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；另外，由于這一制度在增加工資和晉級上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，對于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別，也使得優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現(xiàn)象極為普遍。此外，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng) 造性。 兩種企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式的發(fā)展態(tài)勢 從企業(yè)管理人才管理模式發(fā)展的趨勢來看，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，各國在公司管理方面相互學習，相互借鑒，各種企業(yè)管理人才管理模式也在不斷發(fā)展變化，并主要呈現(xiàn)出以下主要特點 : 美英管理模式開始借鑒德日管理模式 ,重視內(nèi)部監(jiān)管和長期激勵 德日模式表現(xiàn)出來的優(yōu)勢在于，銀行和企業(yè)集團控股方式有利于鼓勵企業(yè)著眼于長期發(fā)展；而英美以股市為主的資本市場則容易導致經(jīng)營者更傾向于采取短期行為，為了獲得短期投資回報而失去了企業(yè)的長遠機會。為此，英、美等國公司開始重視長期 激勵，改變企業(yè)經(jīng)營者短期行為和企業(yè)員工的短期雇傭方式，更加重視調(diào)動職工的積極性。 20 世紀 80 年代以來，英美逐漸放松對 金融 系統(tǒng)的管制。特別是 1999 年美國通過《 1999 年金融服務 現(xiàn)代 化法案》，結束了商業(yè)銀行、證券、保險的分業(yè)經(jīng)營與分業(yè)監(jiān)管的局面。 1986 年，英國倫敦證券交易所首先實施了重大改革，允許非會員可以取得會員 100％的所有權，這等于允許商業(yè)銀行直接參與證券業(yè)務。放松管制將使銀行在監(jiān)控公司方面的作用有所提高。 美英管理模式下的報酬方式在不斷豐富 為了避免傳統(tǒng)薪酬體系所帶來的各種弊端，以技能為基礎的薪酬制度已經(jīng)成為美國企業(yè)薪酬改革的一種潮流。這種薪酬體系是根據(jù)員工所掌握的技能付給酬勞，而不是根據(jù)他們在特定時間所從事的工作而付給酬勞。這種以“投入” (包括 知識、技能和能力 )為衡量依據(jù)的薪酬制度，有利于鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識，進行企業(yè)創(chuàng)新。另外，可變薪酬體系和非貨幣薪酬體系也在不斷采用和發(fā)展。 德日管理模式逐漸弱化內(nèi)部直接控制，開始加強外部市場監(jiān)控 從 80 年代以來，隨著證券市場的發(fā)展和企業(yè)自我積累能力的增強，直接融資在日德企業(yè)資金來源中的增加，使企業(yè)對銀行貸款的依賴性減弱，公司負債率則呈下降趨勢，從而弱化了銀行對企業(yè)的控制，日德公司股權結構集中的趨勢開始減弱，市場“外部監(jiān)控”的作用正在加強。 德日管理模式下的傳統(tǒng)雇傭、選拔方式正在發(fā)生變化 在日本，年薪制、浮動獎金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動化、合同雇員的擴大”的傾向進一步加強，對企業(yè)運營成本影 響大的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”的發(fā)展大方向不容質(zhì)疑。 在日本，隨著員工的勞動價值觀的多樣化，勞動者自立意識的高漲，及解雇現(xiàn)象增加等雇傭關系的調(diào)整，員工與企業(yè)的共同意識和一體感逐漸喪失。再加上勞動市場的流動性增加，以終身雇傭為前提的雇傭方式正在不斷松動和變化。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。