【正文】 ,哪一種方法的成本41%的工人的薪酬方案。一個特殊的類別稱為額外津貼的福利,或津貼,只提供給員工一些組織中的特殊地位,通常上層管理人員。常見的津貼是公司的車,公司上一個特殊的停車位,公費鄉(xiāng)村俱樂部會員。薪酬是大多數(shù)公司最重要的成本。某些類型的生產環(huán)境和更高的服務組織(例如,勞動力成本大約80%的美國郵政服務的預算)人員成本高達60%的成本。這意味著薪酬分配的有效性可以顯著差異在獲得或失去競爭優(yōu)勢。例如,高科技公司提供豐厚的薪酬管理和營銷人員但采取研發(fā)人員可能失去創(chuàng)新能力,因為競爭對手不斷海盜最好的人才。因此,支付多少錢,誰支付公司重要的戰(zhàn)略問題是什么。他們在成本方面影響的財務報表并確定公司在多大程度上實現(xiàn)其工資美元低或高回報。平衡薪酬理想情況下,一個公司應該建立內部和外部的薪酬公平,但這些目標往往相悖。例如,大學有時候支付新助理教授以上機構的資深教員已經十多年來,企業(yè)有時支付工程畢業(yè)生超過工程師已經很多年了。你可能想知道為什么高級雇員接受更低的工資,而不是離開和競爭高薪職位。高級教師通常是終身的,這意味著如果他們去另一個大學他們將放棄工作保障。進而,大學教授和工程師工作在領域知識庫是不斷變化的,使應屆畢業(yè)生(更可能是意識到字段)的新發(fā)展更有價值的員工。除了平衡內部和外部股權,許多公司必須確定哪些員工團體的薪酬將會向上調整以滿足(或超過)市場利率和組的薪酬將保持在或在市場。這個決定通常是基于每個員工的相對重要性。例如,營銷員工更傾向于支付公司,正試圖擴大他們的市場份額和更少的老公司,有完善的產品與高品牌認知度。一般來說, 新的、小型企業(yè)在瞬息萬變的市場更適合強調外部股權。這些公司通常有很高的需要創(chuàng)新來保持競爭力和依賴于關鍵人物來實現(xiàn)他們的商業(yè)目標。大部分的相對較新的高科技產業(yè)符合這一描述。例如,每年至少40%的銷售增長率在過去的幾年中,戴爾電腦的首席執(zhí)行官邁克爾戴爾聲稱公司的首要任務是招聘和留住稀缺人才。根據(jù)戴爾的人力資源主管安迪指控,首席執(zhí)行官不是害怕得到的行為?！拔視螂娫捊o邁克爾或電子郵件他說,“我們有一個招募幾個相互競爭的報價。你打電話給他嗎?”埃說?！八R上拿起電話,或者在回家的路上使用他的汽車電話—無論途中他需要做什么來打這個電話。他是一個偉大的接近?！贝鳡柵c公司每個潛在員工協(xié)商制定一個取決于人的價值的薪酬。更注重內部股票適合成立時間長的,更大的,更完善的公司。這些公司通常有一個成熟的產品,員工花大部分的職業(yè)生涯與公司的計劃,和不經常更改的工作。大部分監(jiān)管公用事業(yè)行業(yè)符合這種描述。固定和可變工資公司可以選擇支付高比例的總薪酬基本工資的形式(例如, 每月一個可預測的薪水)或變量的形式支付,根據(jù)一些波動預先制定標準。例如,花旗銀行支付員工(除了那些在最高管理層)幾乎只在固定補償或基本工資的形式。相比之下, Anderson Windows根據(jù)公司利潤的形式付給其員工總薪酬50%的獎金。公司在回答固定和可變工資的問題時有一個很大的變化。平均有10%的員工的工資在美國是可變的。相比之下,日本的是20%。然而,在兩個國家之間的差距是巨大的—從0%到70%。對于員工團體(如銷售)來說，浮動薪酬可以高達100%。一般來說,變量的比例加薪作為員工的基本工資增加,表明那些在更高級別的職位賺得更多,但他們的整體薪酬更危險。年基本工資收入超過750000美元的員工，接近90%的基本工資是可變薪酬。對于那些年基本工資收入低于25000美元的,這個比例下降到低于5%。在第十一章，我們討論了可變薪酬擁有許多種形式,包括個人獎金,團隊獎金、利潤分享、和股票所有權計劃?？勺児べY的比例越高,風險越有員工和公司之間的共享。這意味著收入之間的權衡安全性和潛在的更高的收益。固定工資是大多數(shù)美國組織的規(guī)則，主要是因為它降低了雇主和雇員的風險。然而,可變工資可以方便地用于規(guī)模較小的公司,建立良好的企業(yè)與產品,公司與一個年輕的專業(yè)員工,愿意延遲立即滿足,希望更大的未來收益,風險資本支持的公司,組織經歷長期的現(xiàn)金短缺,否則因為他們的收入波動,公司必須研究裁員。蘋果電腦公司提供了一個極好的例子,使用可變工資自己和其員工的優(yōu)勢。員工愿意為低工資工作好幾年以換取公司股票。許多人堅持因為百萬富翁后,蘋果公司的股票價值在1980年代中期空前高漲。同樣,許多沃爾瑪商店的經理曾多年在低工資加上Wallmall股票成為富有的公司的股票價值飆升。然而，并不是所有的可變薪酬計劃都對員工有益。兩家航空公司的雇員,美國人民捷運航空公司和美國西部航空公司, 當他們試圖轉換為現(xiàn)金時發(fā)現(xiàn)他們收到代替加薪的股票幾乎一文不值。員工福利的計劃與執(zhí)行員工福利的概述員工福利是員工組成員的回報,為員工和員工的家庭成員提供安全保障。由于給員工的福利是以計劃的形式(如醫(yī)療保險),而不是現(xiàn)金，所以他們有時也被稱為間接補償?？傂匠甑母＠a充由基本福利和薪酬激勵部分組成。據(jù)美國勞工統(tǒng)計局額統(tǒng)計，(Bureau of Labor Statistics)、美國公司每年對普通員工的福利成本約為11586美元。員工福利保護員工免受可能危及他們的健康和金融安全的風險。他們提供覆蓋疾病、受傷、失業(yè)、年老和死亡的保護。他們也提供許多員工發(fā)現(xiàn)有價值的服務或設施,比如托兒服務或一個運動中心。在美國,雇主是福利覆蓋的主要來源。其他國家的情況截然不同,在那里很多好處由政府和稅收資助。例如,在美國雇主自愿為他們的員工提供醫(yī)療保險,而在加拿大醫(yī)療保險是國家衛(wèi)生系統(tǒng)給所有公民的一項權利。,看在396頁題為:“穿過邊境看福利:加拿大的醫(yī)療保健系統(tǒng)” 的加拿大醫(yī)療保健政策的問題和應用程序功能的簡要總結。公司提供的福利效果可以支持管理層來吸引員工。當一個潛在的雇員在多個工作機會與類似的工資中做選擇時,公司提供有吸引力的福利將會在前面。例如,瑞典醫(yī)療中心,醫(yī)院在丹佛,科羅拉多州,利用其現(xiàn)場兒童保育中心作為招聘方式來吸引高質量的員工。在其地區(qū)它是僅有的兩個提供這個好處的醫(yī)院。福利還可以幫助管理層留住員工。隨著時間的推移，福利的目的是增加價值,鼓勵員工保持與他們的雇主的關系。例如,許多公司對做出貢獻的員工付出退休基金,但這些基金只提供給留在公司一定年份的員工。出于這個原因,好處是有時被稱為“金手銬”。福利的力量留住員工的一個很好的例子是美國軍方,提供給提前退休人員福利投入服役20年。這個“20年”退休規(guī)定允許退役軍人在很年輕的時候開始第二職業(yè)的安全終身退休收入來補充他們的收益。這些慷慨的福利幫助武裝部隊保留價值的官員和專業(yè)人士會被吸引到高薪文職工作。員工福利的種類員工福利可以分為六大類，在本章中我們將詳細分析這些類別：:美國法律要求雇主給所有員工四個好處,只有少數(shù)例外:(1)社會保障障。(2)工人失業(yè)保險賠償,(3),(4)家庭和病假。所有其他雇主自愿提供的好處。:健康保險涵蓋了醫(yī)院成本、醫(yī)生費用,和其他醫(yī)療服務的成本。:退休福利提供員工在退休后收入。:保險計劃保護雇員或他們的家屬從財政困難,可能出現(xiàn)由于殘疾或死亡。:補假計劃給員工時間有或沒有支付,根據(jù)計劃。:員工服務是一個偏愛向員工課稅的服務,但卻能提高員工的工作質量或個人的生活質量。