【導讀】they?fewyears.Fiveyearsago,HR?

　　

【正文】 不希望 HR 只為他們提供選擇 —— 他們想要你的建議，他們希望你能從專業(yè)角度給出建議，就像法律和財務(wù)總監(jiān)一樣。 ” Susan Harmansky 這樣說。她是一名高級人力資源管理師，擔任美國肯塔基州路易斯維爾市的 Papa John’s 國際連鎖機構(gòu)的當?shù)夭惋嫻镜母呒壢肆Y源總監(jiān)，她之前曾擔任人力資源認證協(xié)會（ Human Resource Certification Institute HRCI）的主席。 Johnson 說 “ 你當然不希望自己只值得信賴，但是沒有行動力，因為這樣的話你在商業(yè)上就沒有價值了。人們都喜歡你，但是，你毫無影響力。另一方面，你也不希望自己只具備行動力，但是卻不值得信賴。因為這樣會讓你自己置于險境。 ” 在可信賴的行動家之下，是三項勝任力：文化干事，人才管家 /組織設(shè)計者和戰(zhàn)略設(shè)計師。 文化干事 HR 總免不了與文化打交道。但是，基于 SarbanesOxley 和其他條例的壓力， CEO 們總是更多地依仗 HR 來管理文化事物，這是第一次文化能力被作為一項單獨的勝任力列出來。 對于 HR 從業(yè)人員和 HR 部門來說，在六項勝任力當中， “ 文化干事 ” 這項勝任力的重要性是排在第二位的。 人才管家 /組織設(shè)計者 人才管理主要包括員工入職、升遷、調(diào)動或離職等事務(wù)。組織設(shè)計則包括關(guān)于公司如何運作的公司政策、實施和結(jié)構(gòu)等。它們之間的聯(lián)系反應(yīng)了 Ulrich 教授的觀點，他認為，人力資源管理者將過多的經(jīng)歷放在了員工需求方面，而忽略了組織設(shè)計。長遠看來，人才管理如果缺乏組織架構(gòu)的有效支持，也難于持久。 戰(zhàn)略策劃師 戰(zhàn)略策劃師能夠敏銳地感知到商業(yè)的趨勢及其影響，能夠發(fā)覺潛在的障礙和機遇。新加盟 Papa John’s 的 Harmansky 向我們展示了 “ 戰(zhàn)略策劃師 ” 這項勝任力是如何為整個商業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻的。 “ 在我到任的最初幾個月里，我的很多時間都用來四處探訪我們在各地的分部。在探訪分部的時候，我的管理層伙伴們探討運作事宜，我則和那里的員工進行交談。我試圖了解那些與人相關(guān)的事務(wù)。我應(yīng)怎樣培養(yǎng)員工？我盡量利用自己在人力資源方面的商業(yè)頭腦，以便能為商業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻。 無獨有偶，弗吉尼亞洲 Stuarts Draft 市的 McKee 食品公司的 HR 經(jīng)理，高級人力資源管理師， Charlease Deathridge 女士發(fā)現(xiàn)了一個實施新的管理措施中的潛在障礙，她運用了 “ 戰(zhàn)略策劃師 ” 這個勝任力。 “ 我們在本地工廠推出了一個 ‘ 精益生產(chǎn) ’ 管理方案。對此，我們進行了一項民意調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示員工的滿意度比我們預(yù)想的要低。我向管理層陳述了如何將負面因素化為正面因素，我們要如何應(yīng)用這些數(shù)據(jù)和接下來的調(diào)查，并將其作為一種戰(zhàn)略性工具，幫助我們達到成功。 ” 在金字塔的底部，有兩項勝任力， Ulrich 教授將其稱為 “ 基柱 —— 必要但不充分 ” 。 （在這里要特別說明一下，中國的情況比較特殊，因為中國目前的人力資源行業(yè)還處在一個相對初級的階段，人力資源的精力更多地是放在事務(wù)性工作中。）這些技巧已經(jīng)被看作是人人都應(yīng)該具有的技能。但令人失望的是，在美國，受訪者給予這兩項勝任力的分數(shù)明顯低于其他國家受訪者所給的分數(shù)。 商業(yè)同盟 人力資源管理者了解商業(yè)的運作，包括客戶是誰，他們?yōu)槭裁促徺I公司的產(chǎn)品和服務(wù)， HR 對公司的成功運做貢獻良多。 HR 想要具備成為商業(yè)同盟這項勝任力（可信賴的行動家和戰(zhàn)略策劃師也一樣），就必須如 Ulrich 所說，成為一名 “ 商業(yè)學者 ” 。也就是說 要真正了解商業(yè) —— 包括其運作模式，財務(wù)和戰(zhàn)略問題等 —— 這些在今天依然是非常重要的，這一點在過去 20 年的研究中都有所體現(xiàn)。然而，這方面的進展卻依然止步不前。 Ulrich 教授曾在他的講學途中對他的 HR 學員們進行了 10 個問題的商業(yè)能力測試。他說 “ 即使那些具有良好績效的人對商業(yè)缺乏應(yīng)有的了解。 ” 操作執(zhí)行者 。 這些技巧被納入傳統(tǒng)的或者 “ 古老的 ” 的人力資源事務(wù)范疇：需要起草、修訂并執(zhí)行規(guī)章制度，為員工支付薪酬、對其進行安置、雇傭、培訓等等。這里的每一項功能都非常重要，但是，是和商業(yè)同盟這一勝任力融合在 一起。高績效的 HR 經(jīng)理們似乎把它們的重要程度略微看輕了些，對其它勝任力給予了更高的分數(shù)。 Ulrich 教授還觀察到，即使是非常高效的人力資源管理者，如果過于忽略處理這些瑣碎事務(wù)，也存在著一定的風險。 （一級標題）實操工具 在為曾經(jīng)參加 HRCS 研究的人員提供調(diào)研報告的時候， Ulrich 教授發(fā)現(xiàn)人們都為這項研究成果所預(yù)示的光明前景感到興奮。被調(diào)查人員反饋報告為他們提供了一份路標圖，他們被此激勵并努力追隨。 曾參加過 360 度績效考核的人都知道，批評有時候聽起來確實很刺耳。當確實沒有必要的時候，剖析自 己，傾聽別人的意見可能比較冒險。加上你可能要與你的上司或同事分享這個結(jié)果，他們還要給你作出評價，你可能就決定要放棄了。當然，也有一些員工被高度激勵，像 Deathridge，積極參與了調(diào)查并接受了訪問。 Deathridge 這樣說： “ 結(jié)果并不盡如人意，但你必須面對?；氐郊依铮λ伎?，為什么我會得到這樣壞的評價？ ” 但是對于 Deathridge 來說，結(jié)果大多是她以前所知道的。 “ 我相信大多數(shù)人都知道自己的優(yōu)勢和弱勢所在。對我而言，最有幫助的是看看其他人對我的評價是否與我對自己的評價相吻合 ?? 我明 白了要成為一名真正的領(lǐng)導人，我還有許多東西需要學習，我從這項研究中獲益良多。 ” Deathridge 說她所收到的個人調(diào)查反饋表使她意識到她必須有個人立場的重要性，她明白自己必須提升 “ 可信賴的行動家 ” 這項勝任力。她回憶到， “ 曾經(jīng)有這樣一件事情，我的一位直線經(jīng)理要對一位員工采取紀律措施。在過去，我可能并不會很鮮明地表明我的立場。當時，我很清楚地知道自己的感受，我告訴他，這樣處理員工的績效問題是不夠的。如果他想對此采取紀律措施，應(yīng)該是最低的級別紀律處罰。而在過去，我所做的就大大不同了，我會說， ‘ 讓我們折中一下，按照第二級或第三級來處理吧。 ’ 但我沒有這樣做，我鮮明地表明我的觀點，并堅持了自己的立場。 ” 可口可樂公司的 HR 總監(jiān) Shane Smith 先生已經(jīng)是第二次參加這次調(diào)研了。他這樣說： “ 我第一次參加這項研究是在 2021 年?，F(xiàn)在，我看到了對我工作的一些指引。我很高興地看到我的績效評估和我的評分是相符的。 ” （一級標題）這些意味著什么？ Ulrich 認為那些在 30 年前， 20 年前甚至 10 年前成功的人力資源管理者在今天并不一定成功。因為 HR 所扮演的角色在改變。因此，他們需要具備新的勝任力。 Ulrich 督促人力資源管理者反思這些新的勝任力以及人力資源行業(yè)的未來發(fā)展。他的語氣是非常直接，并且嚴厲的。 “ 傳統(tǒng)的 HR 工作已經(jīng)結(jié)束了，而那些不愿意隨之改變的人力資源管理者也將退出歷史的潮流。 ” 當然，他依然非常樂觀，很多的人力資源管理者響應(yīng)了他的號召。他這樣說， “20% 的人力資源管理者將不會改變，還有 20%真正表現(xiàn)優(yōu)越，中間的 60%正在朝著正確的方向發(fā)展。 ” 他還補充到， “ 在 60%的人當中，可能有一些人想改變但沒有取得多少效果，這些人是我最想與之交談的。 ?? 我想告訴他們需要做些什么才能獲得效果。 ” 作為開始， Ulrich 建議人力資源管理者進行三次對話。 “ 一個是與你的商業(yè)領(lǐng)導。與他們一起討論這些勝任力，詢問他們你是否具有這些勝任力。接下來，將同樣的問題詢問你的 HR 同事們。接下來，詢問你自己是否真正了解商業(yè)或只知道些皮毛。 ” 最后，為你自己設(shè)定優(yōu)先順序。 “ 我們的數(shù)據(jù)顯示： ‘ 從可信賴的行動家開始！ ’” Robert J. Grossman 是 HR Magazine 的簽約作者，他是一名作家，紐約Poughkeepsie Marist 學院的管理研究教授。 出處 ： Robert J. Grossman , 人 力資源雜志 , 2021,06