【導(dǎo)讀】they?fewyears.Fiveyearsago,HR?

　　

【正文】 不希望 HR 只為他們提供選擇 —— 他們想要你的建議，他們希望你能從專業(yè)角度給出建議，就像法律和財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣。 ” Susan Harmansky 這樣說(shuō)。她是一名高級(jí)人力資源管理師，擔(dān)任美國(guó)肯塔基州路易斯維爾市的 Papa John’s 國(guó)際連鎖機(jī)構(gòu)的當(dāng)?shù)夭惋嫻镜母呒?jí)人力資源總監(jiān)，她之前曾擔(dān)任人力資源認(rèn)證協(xié)會(huì)（ Human Resource Certification Institute HRCI）的主席。 Johnson 說(shuō) “ 你當(dāng)然不希望自己只值得信賴，但是沒(méi)有行動(dòng)力，因?yàn)檫@樣的話你在商業(yè)上就沒(méi)有價(jià)值了。人們都喜歡你，但是，你毫無(wú)影響力。另一方面，你也不希望自己只具備行動(dòng)力，但是卻不值得信賴。因?yàn)檫@樣會(huì)讓你自己置于險(xiǎn)境。 ” 在可信賴的行動(dòng)家之下，是三項(xiàng)勝任力：文化干事，人才管家 /組織設(shè)計(jì)者和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師。 文化干事 HR 總免不了與文化打交道。但是，基于 SarbanesOxley 和其他條例的壓力， CEO 們總是更多地依仗 HR 來(lái)管理文化事物，這是第一次文化能力被作為一項(xiàng)單獨(dú)的勝任力列出來(lái)。 對(duì)于 HR 從業(yè)人員和 HR 部門來(lái)說(shuō)，在六項(xiàng)勝任力當(dāng)中， “ 文化干事 ” 這項(xiàng)勝任力的重要性是排在第二位的。 人才管家 /組織設(shè)計(jì)者 人才管理主要包括員工入職、升遷、調(diào)動(dòng)或離職等事務(wù)。組織設(shè)計(jì)則包括關(guān)于公司如何運(yùn)作的公司政策、實(shí)施和結(jié)構(gòu)等。它們之間的聯(lián)系反應(yīng)了 Ulrich 教授的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，人力資源管理者將過(guò)多的經(jīng)歷放在了員工需求方面，而忽略了組織設(shè)計(jì)。長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，人才管理如果缺乏組織架構(gòu)的有效支持，也難于持久。 戰(zhàn)略策劃師 戰(zhàn)略策劃師能夠敏銳地感知到商業(yè)的趨勢(shì)及其影響，能夠發(fā)覺(jué)潛在的障礙和機(jī)遇。新加盟 Papa John’s 的 Harmansky 向我們展示了 “ 戰(zhàn)略策劃師 ” 這項(xiàng)勝任力是如何為整個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)的。 “ 在我到任的最初幾個(gè)月里，我的很多時(shí)間都用來(lái)四處探訪我們?cè)诟鞯氐姆植?。在探訪分部的時(shí)候，我的管理層伙伴們探討運(yùn)作事宜，我則和那里的員工進(jìn)行交談。我試圖了解那些與人相關(guān)的事務(wù)。我應(yīng)怎樣培養(yǎng)員工？我盡量利用自己在人力資源方面的商業(yè)頭腦，以便能為商業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)。 無(wú)獨(dú)有偶，弗吉尼亞洲 Stuarts Draft 市的 McKee 食品公司的 HR 經(jīng)理，高級(jí)人力資源管理師， Charlease Deathridge 女士發(fā)現(xiàn)了一個(gè)實(shí)施新的管理措施中的潛在障礙，她運(yùn)用了 “ 戰(zhàn)略策劃師 ” 這個(gè)勝任力。 “ 我們?cè)诒镜毓S推出了一個(gè) ‘ 精益生產(chǎn) ’ 管理方案。對(duì)此，我們進(jìn)行了一項(xiàng)民意調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示員工的滿意度比我們預(yù)想的要低。我向管理層陳述了如何將負(fù)面因素化為正面因素，我們要如何應(yīng)用這些數(shù)據(jù)和接下來(lái)的調(diào)查，并將其作為一種戰(zhàn)略性工具，幫助我們達(dá)到成功。 ” 在金字塔的底部，有兩項(xiàng)勝任力， Ulrich 教授將其稱為 “ 基柱 —— 必要但不充分 ” 。 （在這里要特別說(shuō)明一下，中國(guó)的情況比較特殊，因?yàn)橹袊?guó)目前的人力資源行業(yè)還處在一個(gè)相對(duì)初級(jí)的階段，人力資源的精力更多地是放在事務(wù)性工作中。）這些技巧已經(jīng)被看作是人人都應(yīng)該具有的技能。但令人失望的是，在美國(guó)，受訪者給予這兩項(xiàng)勝任力的分?jǐn)?shù)明顯低于其他國(guó)家受訪者所給的分?jǐn)?shù)。 商業(yè)同盟 人力資源管理者了解商業(yè)的運(yùn)作，包括客戶是誰(shuí)，他們?yōu)槭裁促?gòu)買公司的產(chǎn)品和服務(wù)， HR 對(duì)公司的成功運(yùn)做貢獻(xiàn)良多。 HR 想要具備成為商業(yè)同盟這項(xiàng)勝任力（可信賴的行動(dòng)家和戰(zhàn)略策劃師也一樣），就必須如 Ulrich 所說(shuō)，成為一名 “ 商業(yè)學(xué)者 ” 。也就是說(shuō) 要真正了解商業(yè) —— 包括其運(yùn)作模式，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略問(wèn)題等 —— 這些在今天依然是非常重要的，這一點(diǎn)在過(guò)去 20 年的研究中都有所體現(xiàn)。然而，這方面的進(jìn)展卻依然止步不前。 Ulrich 教授曾在他的講學(xué)途中對(duì)他的 HR 學(xué)員們進(jìn)行了 10 個(gè)問(wèn)題的商業(yè)能力測(cè)試。他說(shuō) “ 即使那些具有良好績(jī)效的人對(duì)商業(yè)缺乏應(yīng)有的了解。 ” 操作執(zhí)行者 。 這些技巧被納入傳統(tǒng)的或者 “ 古老的 ” 的人力資源事務(wù)范疇：需要起草、修訂并執(zhí)行規(guī)章制度，為員工支付薪酬、對(duì)其進(jìn)行安置、雇傭、培訓(xùn)等等。這里的每一項(xiàng)功能都非常重要，但是，是和商業(yè)同盟這一勝任力融合在 一起。高績(jī)效的 HR 經(jīng)理們似乎把它們的重要程度略微看輕了些，對(duì)其它勝任力給予了更高的分?jǐn)?shù)。 Ulrich 教授還觀察到，即使是非常高效的人力資源管理者，如果過(guò)于忽略處理這些瑣碎事務(wù)，也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。 （一級(jí)標(biāo)題）實(shí)操工具 在為曾經(jīng)參加 HRCS 研究的人員提供調(diào)研報(bào)告的時(shí)候， Ulrich 教授發(fā)現(xiàn)人們都為這項(xiàng)研究成果所預(yù)示的光明前景感到興奮。被調(diào)查人員反饋報(bào)告為他們提供了一份路標(biāo)圖，他們被此激勵(lì)并努力追隨。 曾參加過(guò) 360 度績(jī)效考核的人都知道，批評(píng)有時(shí)候聽(tīng)起來(lái)確實(shí)很刺耳。當(dāng)確實(shí)沒(méi)有必要的時(shí)候，剖析自 己，傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)可能比較冒險(xiǎn)。加上你可能要與你的上司或同事分享這個(gè)結(jié)果，他們還要給你作出評(píng)價(jià)，你可能就決定要放棄了。當(dāng)然，也有一些員工被高度激勵(lì)，像 Deathridge，積極參與了調(diào)查并接受了訪問(wèn)。 Deathridge 這樣說(shuō)： “ 結(jié)果并不盡如人意，但你必須面對(duì)?；氐郊依?，努力思考，為什么我會(huì)得到這樣壞的評(píng)價(jià)？ ” 但是對(duì)于 Deathridge 來(lái)說(shuō)，結(jié)果大多是她以前所知道的。 “ 我相信大多數(shù)人都知道自己的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)所在。對(duì)我而言，最有幫助的是看看其他人對(duì)我的評(píng)價(jià)是否與我對(duì)自己的評(píng)價(jià)相吻合 ?? 我明 白了要成為一名真正的領(lǐng)導(dǎo)人，我還有許多東西需要學(xué)習(xí)，我從這項(xiàng)研究中獲益良多。 ” Deathridge 說(shuō)她所收到的個(gè)人調(diào)查反饋表使她意識(shí)到她必須有個(gè)人立場(chǎng)的重要性，她明白自己必須提升 “ 可信賴的行動(dòng)家 ” 這項(xiàng)勝任力。她回憶到， “ 曾經(jīng)有這樣一件事情，我的一位直線經(jīng)理要對(duì)一位員工采取紀(jì)律措施。在過(guò)去，我可能并不會(huì)很鮮明地表明我的立場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，我很清楚地知道自己的感受，我告訴他，這樣處理員工的績(jī)效問(wèn)題是不夠的。如果他想對(duì)此采取紀(jì)律措施，應(yīng)該是最低的級(jí)別紀(jì)律處罰。而在過(guò)去，我所做的就大大不同了，我會(huì)說(shuō)， ‘ 讓我們折中一下，按照第二級(jí)或第三級(jí)來(lái)處理吧。 ’ 但我沒(méi)有這樣做，我鮮明地表明我的觀點(diǎn)，并堅(jiān)持了自己的立場(chǎng)。 ” 可口可樂(lè)公司的 HR 總監(jiān) Shane Smith 先生已經(jīng)是第二次參加這次調(diào)研了。他這樣說(shuō)： “ 我第一次參加這項(xiàng)研究是在 2021 年?，F(xiàn)在，我看到了對(duì)我工作的一些指引。我很高興地看到我的績(jī)效評(píng)估和我的評(píng)分是相符的。 ” （一級(jí)標(biāo)題）這些意味著什么？ Ulrich 認(rèn)為那些在 30 年前， 20 年前甚至 10 年前成功的人力資源管理者在今天并不一定成功。因?yàn)?HR 所扮演的角色在改變。因此，他們需要具備新的勝任力。 Ulrich 督促人力資源管理者反思這些新的勝任力以及人力資源行業(yè)的未來(lái)發(fā)展。他的語(yǔ)氣是非常直接，并且嚴(yán)厲的。 “ 傳統(tǒng)的 HR 工作已經(jīng)結(jié)束了，而那些不愿意隨之改變的人力資源管理者也將退出歷史的潮流。 ” 當(dāng)然，他依然非常樂(lè)觀，很多的人力資源管理者響應(yīng)了他的號(hào)召。他這樣說(shuō)， “20% 的人力資源管理者將不會(huì)改變，還有 20%真正表現(xiàn)優(yōu)越，中間的 60%正在朝著正確的方向發(fā)展。 ” 他還補(bǔ)充到， “ 在 60%的人當(dāng)中，可能有一些人想改變但沒(méi)有取得多少效果，這些人是我最想與之交談的。 ?? 我想告訴他們需要做些什么才能獲得效果。 ” 作為開(kāi)始， Ulrich 建議人力資源管理者進(jìn)行三次對(duì)話。 “ 一個(gè)是與你的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。與他們一起討論這些勝任力，詢問(wèn)他們你是否具有這些勝任力。接下來(lái)，將同樣的問(wèn)題詢問(wèn)你的 HR 同事們。接下來(lái)，詢問(wèn)你自己是否真正了解商業(yè)或只知道些皮毛。 ” 最后，為你自己設(shè)定優(yōu)先順序。 “ 我們的數(shù)據(jù)顯示： ‘ 從可信賴的行動(dòng)家開(kāi)始！ ’” Robert J. Grossman 是 HR Magazine 的簽約作者，他是一名作家，紐約Poughkeepsie Marist 學(xué)院的管理研究教授。 出處 ： Robert J. Grossman , 人 力資源雜志 , 2021,06