【正文】 人力資源管理【企業(yè)如何從人事管理轉(zhuǎn)型為人力資源管理】第一章 人力資源管理概論 第一節(jié) 人力資源的定義及其特點第二節(jié) 人力資源管理及其目標第三節(jié) 人力資源管理模式比較第四節(jié) 人本管理思想與管理類型簡介第二章 人力資源管理的策劃與導入第一節(jié) 重新認識人事管理工作●是否存在一些不良工作習慣●對待員工是否強調(diào)員工的溝通和自主●制度的建立是否考慮到能否成功地改變員工的工作習慣●人事日常工作的重點是否著行政管理重于幫助新員工了解公司●如何理解與防止員工●如何正確處理員工的抱怨第二節(jié) 進行職務(wù)分析與設(shè)計，建立人力資源管理的基礎(chǔ)第三節(jié) 人力資源的預測、計劃之制定步驟與供需平衡高速方法第四節(jié) 招聘流程的完善與錄用評價工作中的測試量化合理性的設(shè)計第三章 人力資源的合理使用與潛能開發(fā)第一節(jié) 員工管理的目標與價值體系管理，培訓和激勵技巧第二節(jié) 基層干部與知識型員工的培養(yǎng)與管理第三節(jié) 管理者自身素質(zhì)分析與五種管理能力的提高第四節(jié) 績效考評體系的建立、實施、統(tǒng)計與分析 第五節(jié) 人力資源管理中的風險管理與報酬管理簡介第一章 人力資源管理概論(111)隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資源對企業(yè)越來越重要，許多企業(yè)將其譽為“企業(yè)最重要的資源”或“企業(yè)的第一資源”。難怪世界著名電器廠商松下企業(yè)的創(chuàng)立者松下幸之助經(jīng)常對職工說：“到外面去，如果人家問你，‘你們企業(yè)生產(chǎn)什么’?你應(yīng)回答說：‘松下電器企業(yè)是造就人才的，也是生產(chǎn)電器產(chǎn)品的，但首先是造就人才的。’”第一節(jié) 人力資源的定義及其特點定義指人，有時特指那些有正常智力，能夠從事生產(chǎn)活動的是體力或腦力勞動者。特點1．人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價值。2．人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源，特別是在高新技術(shù)等行業(yè)，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)利潤的源泉。3．人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，企業(yè)為了在某個領(lǐng)域或某個行業(yè)中占領(lǐng)制高點，并得到長期的發(fā)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務(wù)。4．人力資源是可以無限開發(fā)的資源，人的創(chuàng)造力是無限的，通過對人力資源的有效管理和開發(fā)可以極大的提高企業(yè)的工作效率，從而達成企業(yè)的目標。 一、什么是管理 對于管理，不同的學者有不同的理解。 杰奎斯把管理定義為“行使相應(yīng)職權(quán)，達到預期目標”。法約爾認為，可以將管理工作分成六大類加以分析：技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計以及管理等大類。德魯克提出了管理的五項基本職能：設(shè)立目標、組織實施、激勵員工并與之交流、建立可衡量的標準和提高員工素質(zhì)。明斯泊格則從角色的角度描述管理工作： A、人際關(guān)系：掛名領(lǐng)導、高級管理者、聯(lián)絡(luò)者； B、信息方面：監(jiān)控者、傳播者、代言人； C、決策方面：企業(yè)家、協(xié)調(diào)人、資源配置者、協(xié)商者。 二、人力資源及其特點 通俗地講，人力資源就是指人，有時特指那些有正常智力，能夠從事生產(chǎn)活動的是體力或腦力勞動者?！叭肆Y源”是將“人”看作一種“資源”，與物質(zhì)資源和信息資源相對應(yīng)，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。人力資源是一種特殊的資源，它的特殊性主要體現(xiàn)在以下四個方面： 首先，人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價值。 其次， 第三， 最后， 第二節(jié) 人力資源管理及其目標 顧名思義，人力資源管理(HIRM)就是對企業(yè)中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。 人力資源管理的最終目標是促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來生產(chǎn)效率的提高，從而達成最終目標。阿姆斯特朗(Armstrong)在《計劃與行動》(1992年出版的《人力資源管理》雜志)一文中曾經(jīng)明確地指出了人力資源管理體系的目標，它們是： 目標1. 企業(yè)目標的最終實現(xiàn)是通過企業(yè)的員工來完成的；2. 為了使員工和企業(yè)都能得到發(fā)展，員工應(yīng)該把促使企業(yè)的成功作為自己的工作目標；3. 企業(yè)有效利用資源，實現(xiàn)其商業(yè)目標的前提是：企業(yè)必須制定與企業(yè)業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度；4. 人力資源管理政策應(yīng)該與商業(yè)目標尋求統(tǒng)一；5. 當企業(yè)文化合理時，人力資源管理政策應(yīng)超支持作用；當企業(yè)文化不合理時，人力資源管理政策應(yīng)促使其改進；6. 創(chuàng)造理想的企業(yè)環(huán)境，鼓勵員工創(chuàng)造，培訓積極向上的作風；人力資源政策應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供合適的環(huán)境；7. 創(chuàng)造反應(yīng)靈敏、適應(yīng)性強的組織體系，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標；8. 增強員工上班時間和工作內(nèi)容的靈活性；9. 提供必要的工作環(huán)境，讓員工能夠充分的發(fā)揮潛力；10. 維護和完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。第三節(jié) 人力資源管理模式比較三、不同的管理類型 在20世紀80年代具有重大影響的《Z理論》的作者威廉大內(nèi)(W．Ouchi)，在其著作中提出了“Z型組織”的概念。他認為：“使員工關(guān)心企業(yè)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵”，因此，企業(yè)應(yīng)實行民主管理，即職工參與管理。他的理論是在行為科學的X理論、Y理論之后，對人的行為從個體上升到群體和組織的高度進行研究，認為人的行為不僅僅是個體行為，而且是整體行為。Z理論的要點是：長期的雇傭，信任的人際關(guān)系，員工相互平等；人道他的工作條件和環(huán)境，消除單調(diào)的工作，實行多專多能；注重對人的潛能細致而積極地開發(fā)和利用；樹立整體觀念，獨立工作，自我管理。Z理論為以人為本的思想提供了具體的管理模式?？傮w上講，企業(yè)管理有四種基本的管理模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理、參與式管理。命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理；而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于員工參與的以人為本的企業(yè)管理。根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)和不同的管理要求，可以把人本管理細分為四種管理類型：控制型參與管理、授權(quán)型參與管理、自主型參與管理和團隊型參與管理。 1．控制型參與管理 控制型參與管理適合于剛開始導入?yún)⑴c管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的一種過渡?？刂菩蛥⑴c管理強調(diào)控制，在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人員負責。這個階段對于知識層次較低的工人管理可能會持續(xù)相當長的一段時間。 2．授權(quán)型參與管理 在授權(quán)型參與管理中，員工已經(jīng)被賦予少量的決策權(quán)，能夠較靈活的處理本職工作以內(nèi)的一些事務(wù)。對于知識型員工的管理，在一開始，就可以從這個階段入手。授權(quán)型參與管理的重要意義在于它讓員工養(yǎng)成了自主決策，并對決策負責的習慣。由于經(jīng)驗和能力的問題，員工常常會有一些決策失誤，所以還需要管理人員進行監(jiān)督和管理。在這個階段，要允許員工犯錯誤，當然不能連續(xù)犯同類的錯誤。管理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導職能。 3．自主型參與管理 授權(quán)型參與管理使員工自我決策和自我管理能力有了很大的提高，就可以進入自主型參與管理階段。在這個階段，員工有更大的決策權(quán)限，當然也要為決策的失誤負更大的責任。員工在工作過程中，對信息的獲取量越來越大，員工之間的溝通和討論越來越頻繁。企業(yè)對每位員工實行目標管理，由員工自主決策工作的過程，但要保證達到企業(yè)要求的工作結(jié)果。企業(yè)管理人員的管理職能，從指導職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。 4．團隊型參與管理 團隊型參與管理已打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要臨時組建或撤消職能團隊。每個職能團隊有明確的工作目標。團隊中的成員可以自由組合，也可以由企業(yè)決策層指定。由于部門的撤消，大量的管理人員將加入團隊，喪失了管理職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協(xié)調(diào)人。團隊協(xié)調(diào)人不是團隊的領(lǐng)導，他沒有給其他成員安排工作的權(quán)利，他只在團隊內(nèi)部或與外界溝通發(fā)生沖突時起到調(diào)解人的作用。團隊協(xié)調(diào)人沒有企業(yè)的正式任命，只是一個民間職務(wù)，他可以根據(jù)團隊的需要隨時選舉和撤消。團隊協(xié)調(diào)人也有自己的工作，與團隊其他人員同等待遇。由企業(yè)指定團隊工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協(xié)作，完成工作。第四節(jié) 人本管理思想與管理類型簡介第二節(jié) 人本管理思想 一、人本管理及其內(nèi)容 人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想。它把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出最大的貢獻。 隨著社會的進步和教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中“知識型員工”的比重越來越大，企業(yè)中的員工不再是為了生存而工作。他們渴望能力的充分發(fā)揮和更大的前途。由于企業(yè)的發(fā)展越來越依靠知識的積累，而員工是企業(yè)知識資本的所有者，這決定了企業(yè)中老板與員工的關(guān)系不再是雇傭與被雇傭的關(guān)系，更多的為體現(xiàn)為合作者的關(guān)系。老板僅僅是物質(zhì)資本的投資者，而員工則是知識資本的投資者，雙方的共同“投資”促成了企業(yè)的發(fā)展。 人本管理就是在這樣一個發(fā)展趨勢中提出來的，它迎合了社會發(fā)展的潮流。 二、人本管理的層次 現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越強調(diào)人的重要性，于是越來越多的公司提出了“以人為本”的口號，但真正要做到人本管理還需要一個較長的過程。研究人本管理的管理學家認為，人本管理在管理實踐中有不同的形態(tài)，并且這種形態(tài)具有層次性。目前，較為普遍的是把人本管理分為五個層次，他它們分別是：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理和企業(yè)文化管理。 1．情感溝通管理 它是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。在該層次中，管理者與員工不再是單純的命令發(fā)布者和命令實施者。管理者和員工有了除工作命令之外的其他溝通，這種溝通主要是情感上的溝通，比如管理者會了解員工對工作的一些真實想法，或員工在生活上和個人發(fā)展上的一些其他需求。在這個階段員工還沒有就工作中的問題與管理者進行決策溝通，但它為決策溝通打下了基礎(chǔ)。 2．員工參與管理 員工參與管理也稱“決策溝通管理”，管理者和員工的溝通不再局限于對員工的問寒問暖，員工已經(jīng)開始參與到工作目標的決策中來。在這個階段，管理者會與員工一起來討論員工的工作計劃和工作目標，認真聽取員工對工作的看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃和目標更加趨于合理，并增強了員工工作的積極性，提高了工作效率。 3．員工自主管理 隨著員工參與管理的程度越來越高，對業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識型員工可以實行員工自主管理。管理者可以指出公司整體或部門的工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，經(jīng)大家討論通過后，就可以實施。由于員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，所以員工的工作主動性會很強，并且能夠承擔相應(yīng)的工作責任。在該階段，每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉，綜合能力較高，創(chuàng)造力較強的員工，在這個階段會脫穎而出，成為獨當一面的業(yè)務(wù)骨干。 4．人才開發(fā)管理 為了更進一步提高員工的工作能力，公司要有針對性地進行一些人力資源開發(fā)工作。員工工作能力的提高主要通過三個途徑：工作中學習、交流中學習和專業(yè)培訓。人才開發(fā)管理首先要為員工建立一個工作交流的環(huán)境，讓大家相互學習和討論。另外，人力資源部門可以聘請一些專家，進行有針對性的培訓。 5．企業(yè)文化管理 企業(yè)文化說到底就是一個公司的工作習慣和風格。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累。員工的工作習慣無非朝兩個方向發(fā)展：好的或壞的。如果公司不將員工的工作習慣朝好的方向引導，它就會向壞的方向發(fā)展。企業(yè)文化的作用就是建立這樣一種導向，而這種導向必須是大家所認同的。隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化也會不斷發(fā)展。但不論怎樣，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵是對員工的工作習慣進行引導，而不是僅僅是為了公司形象的宣傳。 小 結(jié) 人力資源就是指人，有時特指那些有正常智力、能夠從事生產(chǎn)活動的體力或腦力勞動者。人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。 人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想。較為普遍的是把人本管理分為五個層次，它們分別是：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理和企業(yè)文化管理。 根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)和具體管理風格，可以把人本管理分為四種管理類型：控制型參與管理、授權(quán)型參與管理、自主型參與管理和團隊型參與管理。第二章 人力資源管理的策劃與導入第一節(jié) 重新認識人事管理工作(321339)●是否存在一些不良工作習慣第十章 人事經(jīng)理管理工作 隨著人事管理向人力資源管理的發(fā)展，人事經(jīng)理的工作已經(jīng)不在是單純的事務(wù)性工作。在有些企業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)了“人力資源工程師”的稱呼。提高人事經(jīng)理的工作技能，對提高企業(yè)人力資源管理水平非常重要。人事經(jīng)理與其他中層經(jīng)理的不同之處在于，人事經(jīng)理并非只對本部門的下屬進行管理，而是要對公司所有員工進行管理，這就需要人事經(jīng)理比其他中層經(jīng)理有更高的管理能力和技巧。 在本章中，除了對基本的人事經(jīng)理管理技巧進行討論之外，還較詳細地討論了人力資源管理中的風險問題。在第四節(jié)中介紹了高新技術(shù)企業(yè)的代表——軟件行業(yè)的人力資源管理政策，它代表著未來人力資源管理的趨勢。一、幾種不良工作習慣 下面就是人事經(jīng)理的幾種不良工作習慣，希望人事經(jīng)理能認真了解，并與自己的工作習慣相對照，來發(fā)現(xiàn)自己的不足：