傳統(tǒng)流通型企業(yè)的流程重組-文庫吧資料
2025-04-20 22:52本頁面
【正文】 時會出現(xiàn)大量的問題。（2） 組織結(jié)構(gòu)組織中開始形成界限明顯的職能部門，對于一個流通型企業(yè)來說一般出現(xiàn)下面幾個部門：倉儲部、配送部、質(zhì)檢部、人事部、財務(wù)部等。組織應(yīng)該是流程導(dǎo)向型的，而不是傳統(tǒng)意義的職能導(dǎo)向型的。圖中出現(xiàn)了一些支持、相關(guān)流程如：預(yù)付款流程、一般商品入庫流程等等。此時的重要任務(wù)就是修改、完善企業(yè)的某些主要流程及固定支持流程。如對于一個流通型企業(yè)采購、運輸、倉儲、配送等是它的主要流程。圖3： 通過指導(dǎo)成長時期的一個流通型企業(yè)采購合同生成流程 3. 通過分權(quán)增長時期在經(jīng)歷了企業(yè)的第二個危機自主危機之后，企業(yè)的創(chuàng)立者逐漸覺得無力總攬全局開始放權(quán)，組織的部門劃分變得明顯，有明確的部門崗位分工。由于流程的不成熟導(dǎo)致崗位責(zé)任的不全面，不能合理的確定一個績效考核體系。解決方法就是在此時以流程為核心，基于流程分配團隊小組責(zé)任。圖2表現(xiàn)的是該時期的一個流通型企業(yè)采購合同生成流程，圖中的表現(xiàn)的僅僅是一些主要的流程步驟。組織成員需要更多、更廣的分權(quán)，組織發(fā)展到第三個階段――通過分權(quán)增長的階段；（1） 流程經(jīng)過創(chuàng)造性成長期，組織逐漸開始固定流程，流程處于發(fā)育時期。但是由于流程不成熟、組織成員數(shù)量不多、崗位責(zé)任不明確等多方面因素，創(chuàng)立者還是會盡力的干涉到組織成員的具體事務(wù)中。沒有固定的流程、員工不知道自己崗位職責(zé)，這些會導(dǎo)致組織成員常常面對任務(wù)時不知所措，如果任之發(fā)展會逐漸演變成推卸責(zé)任的不良氣氛。最好的方式是此時就開始嘗試采用團隊組織形式。通常此時企業(yè)還沒有系統(tǒng)性的流程，所有的決策由創(chuàng)立者作出，員工對固定流程的不清楚導(dǎo)致工作責(zé)任分配不清晰。整個流程面向顧客，創(chuàng)造顧客價值最大化。根據(jù)美國學(xué)者詹姆斯?邁天的《大轉(zhuǎn)變》一書的觀點，企業(yè)在此時正是一個制定全新、有效的流程的時候，組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)流程進行設(shè)計。（1） 流程許多的決策都是由企業(yè)的創(chuàng)立者做出，針對不同的問題沒有與之相應(yīng)的固定流程。這時企業(yè)的失敗成功完全在于創(chuàng)立者的個人能力，但是如果成功也會常常出錯，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。以下便是根據(jù)葛雷納的組織成長模型來分析一般流通型企業(yè)，從而分析流通型企業(yè)處在不同的時期里影響流程的文化、組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)的狀態(tài)等相關(guān)因素。葛雷納指出：在企業(yè)組織的成長過程中，存在著一些具有共同性的特征階段，每一個這樣的階段都有著類似的組織發(fā)展動力和相應(yīng)的策略，而這樣的發(fā)展又會引發(fā)一些特征性的危機，當(dāng)然這其中還會包括流程的危機?！把葑儭狈从称髽I(yè)的平穩(wěn)成長過程；“變革”反映企業(yè)組織的動蕩過程。葛雷納(LarryE．Greiner)提出了“組織發(fā)展模型”，他利用五個關(guān)鍵性概念(組織
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