企業(yè)流程重組之基本業(yè)務流程重組概述-文庫吧資料
2025-07-03 08:13本頁面
【正文】 交叉率=商品毛利率*商品周轉率=日平均商品毛利額（按月計算）/當前庫存售價額*100% 對于交叉率的理解，要注意下面幾點： ，它一般針對單品。這個指標是商品周轉率的倒數。當要做實時的操作時，用實時周轉率替代商品周轉率，這樣就可得到相關的實時指標。 另外要說明一下，對于在后面例舉的報表中，可能會把商品周轉率與實時庫存周轉率混用，這樣做的原因在于，實時周轉與商品周轉的關系就好象是平均價與單品價一樣?！ ∪绻獙⑦@個指標直接用到控制與調整中，就要使用這樣的數據我們就稱其為實時庫存周轉率吧，這個數據企業(yè)管理者很容易的操作。因而，這是一個用于經營決策的指標。在使用了信息技術之后，對商品周轉率的計算就更精確了。本文將介紹一些與商品庫存有關的數據分析報表?！ ∮嘘P毛利分布的報表，還有很多種用法，如做為計劃管理的一個指標，做為業(yè)績考核的一個指標。同時，由于這個市場上得到的經營經驗，使他在其它門店的相關項目上獲得了不錯的效益。然后他們再在其總體的發(fā)展方向服裝和鞋類上進行不斷的加強。后來，調整了經營的思路?！ τ谝陨蠑祿碓吹钠髽I(yè)，他的這兩個門店是在不同的城市，在門店二的城市中，其本地市場的服裝與鞋類經營很強?！ ≡谧稣{查與咨詢中，有很多企業(yè)他們都知道在市場競爭中，要走差異化經營的道路，做強自己的特長項，可是在具體的經營與決策時，常不知道如何進行。當然，如果要做到這一步，必須按類別將毛利分布表做到單品。那么要怎樣看待這樣的事呢？實際對于企業(yè)來說，利潤是第一位的?！ ∮浀?，保潔公司推行的品類管理中，有個商品陳列原則，認為銷售好的品類商品應陳列得寬點，位置要好點。對于門店一，主要因為其非食品的市場占有強?！ τ谶@個報表，在以下幾個方面，我想經營者應該有個明確的認識： 1． 企業(yè)可以通過對經營結構的調整，來得到更好的利潤收入。在今后的信息化管理中，會在多方面對這張報表進行使用，那時還會對其進一步講解。它實際上可以看成是總的綜合毛利的一個分解，關于這點將在下面進行論說。另外，對于部分綜合毛利率只與毛利產生的直接部分銷售有關。這個值體現了，相對總體銷售，毛利在各部分的分布情況?！ τ陧樇优c回減毛利率之間的關系是這樣的： 1/回減毛利率=1/順加毛利率+1 2．部分毛利分布率: 部分毛利分布率=總銷售占比*部分毛利率=部分銷售毛利/總銷售 其中，對于一個門店來說，總銷售就是門店的總銷售，部分就是商品的類別或者柜組。另外在業(yè)務員談判時，一般供貨商說給企業(yè)的毛利率是指的順加毛利率，順加毛利率比回減毛利率高。要注意的是，現代零售企業(yè)有很多都是采用進價批次核算。下面來說一下毛利率、毛利分布率與綜合毛利率。要對數據分析有信心。企業(yè)流程重組之常用數據分析報表(二) 在開始講數據分析報表之前，想再次說一下：市場是復雜多變的，數據報表是對企業(yè)經營現狀的反應，但其所反應的還是表象，如果要真正使用好數據分析報表，還要對其產生的原因,進行進一步分析。最后，想再說一句，對于數據的認識，我們要立體的看。如：公司暢銷商品缺貨嚴重，這有可能是公司的管理不到位，導致員工補貨不及時；也有可能是部分供貨商供貨能力有問題；還有可能是公司的財務結算出了問題，使用企業(yè)與供貨商的關系有些緊張等等。但對于經營能力來說，它的范圍很大，有外部的因素，有內部的因素,有人為的,也有市場的。3．對銷售占比差異原因要認真分析。（實際的情況與分析的一樣。這樣，對于公司的非食品部門的經營，其最佳組合在門店一；同時，對于門店二的服裝，也要進一步分析觀察，這里的組合，經營能力比門店一強。那么對于一個連鎖企業(yè)怎樣去找到這樣的組合，下面舉個例子：某連鎖企業(yè)占比分析表日期：XXXX年7月類別分店月銷售成本銷售占比日化門店一 %門店二 %門店三 %針棉門店一 %門店二 %門店三 %五金百貨門店一 %門店二 %門店三 %文化玩具門店一 %門店二 %門店三 %服裝門店一 %門店二 %門店三 %鞋帽門店一 %門店二 %門店三然后，想辦法將其復制到整個企業(yè)，這樣就成功了。對于一個企業(yè)來說，使用數據分析的目的是發(fā)揮企業(yè)更大的潛力。 關于對銷售占比的比值的認識。2.實際大家一看都明白，門店一是日化經營能力最強的。）某連鎖超市各店日化銷售占比表日期：XXXX年7月類別分店月銷售額銷售占比日化門店一 %門店二 %門店三 %在上面的表中，如果只看銷售占比項，可能會得出門店三的日化經營能力最強。因為總銷售額是一個企業(yè)，或連鎖企業(yè)某門店總的經營能力指標。 在使用銷售占比分析問題時，應該注意以下幾個方面的問題，不然會產生笑話的。那么在企業(yè)總銷售一定的情況下，企業(yè)各柜組的銷售占比，可以看作是各部門經營能力的一個指標。大家都知道這樣的一個事實:當我們說某企業(yè)經營能力很好時，常會用這樣的一個概念，就是說這個企業(yè)的市場占有率是多高。 某某銷售占比=某某銷售/總銷售 不過，如果想最大化的提高效益，那就要將報表融入到企業(yè)管理中，這樣就成了一個系統(tǒng)的工程————企業(yè)流程重組的一部分。如果在使用報表過程中，發(fā)現有問題時，去看一下鄙人前不久寫的《數據分析概論》，也許會對你有所幫助。在報表相關的幾篇文章中，我將盡力從多個方面介紹報表的含義。在這里我想分幾部分來介紹一下常用的數據報表。有些企業(yè)管理亂七八糟,這是一個認識上的錯誤,對于標準化,量化,信息化管理來說,:,對于那些所謂管理很亂的企業(yè),對于那些所謂管理很好的企業(yè),雖說他的量化數據多,但對數據的使用上沒有很好的利用,因而在效益上就差了很多. 說句通俗點的話:有些企業(yè)因不知人數而無法做人效管理,有些企業(yè)雖知道了人數,后者的成本可能還要高些,可作用一樣. 因而,正確認識量化與信息化管理的關系,實現信息化管理基本. ,根據需要量化數據. 對于分析已量化數據,對于企業(yè)來說是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入. 根據需要量化數據,流程重組也好,標準化也好,人力資源花了成本與精力,可是企業(yè)沒有效益,當然,是企業(yè)順利進行流程重組,實現信息化管理的關鍵.數據分析理解:在數據分析應用方面,我們應該把握以下幾個方面:,切莫將數據穿鑿使用.對于一個數據,我們對數據的使用也應該小心,不要急于下結論,片面的看數據.例如:,有這樣的一個企業(yè),他將銷售占比做為一個考核指標,他這種做法對企業(yè)員工積極性有了很大的促進,我看了他的幾個門店的數據后,我建議他將銷售占比看成是門店經營能力的標尺,然后進行人員調配處理,在與這個經理談感想時,他無比深切地說,在這個事情中,他有以下幾點深切的感受:1)..2).對于數據分析的威力這次有了很深刻的認識.3).這次發(fā)現了一個人才,對于企業(yè)人力資源的合理利用,有了一個真切的認識.不久以后,這個企業(yè)又問了我一個問題,為什么用以上的方法并不是對每個門店都有用?這次我給他做了些解釋,對于這種情況,它產生的原因很多,對于外部環(huán)境相同的門店,有可能是因管
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