【正文】 　　5．根據(jù)實際情況組織業(yè)務流程：組織業(yè)務流程一定要結(jié)合企業(yè)的實際情況，同時，在組建流程時，要注意流程的完備性。實際這種觀念是不對的。　　　　b)根據(jù)經(jīng)營的目的不同，從多方面分析選擇商品。對于集中采購+小區(qū)域配送的形式，也是比較成熟的東西。　　　　對于配送體系，可以分為以下幾種基本類型：　　1．大區(qū)域配送型：這種配送類型就如第三方物流，他所涉及的是倉庫管理、車輛管理、運輸成本管理、規(guī)范化配送服務等等內(nèi)容。在操作時請勿必小心，如：如果企業(yè)根據(jù)上面的分析，簡單的對門店二進行價格的調(diào)整，那就有可能會失敗。在另一方面，對于某類商品的價格帶的基本劃分層數(shù)，還是有一定的規(guī)律的。堅持在不同目標的管理中，使用不同報表的原則，應是較好的選擇。后一張表進行了自動的銷售分類，使用時要方便點?！　?．請?zhí)貏e注意：對于以上報表反應的問題，僅僅簡單做庫存處理是不夠的，還要仔細分析一下為什么門店二不好賣。因而，這個值它體現(xiàn)了一個庫存商品的贏利能力。其計算公式如下：商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計）/日平均庫存（按月、按售價計算）*100%　　商品周轉(zhuǎn)指標一直是反應企業(yè)經(jīng)營管理能力的一個重要依據(jù)，它反應了企業(yè)一段時間內(nèi)的庫存商品結(jié)構(gòu)情況?！　?． 零售企業(yè)如何根據(jù)市場情況，進行差異化經(jīng)營?！　√貏e注意，這個值與部分綜合毛利率是不同的，對于部分綜合毛利率，其計算如下：　　部分綜合毛利率=部分毛利/部分銷售額　　從這可看到，部分毛利分布率與部分綜合毛利率比較，在數(shù)值上前者要小。從經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)上講，對問題的原因分析只有很具體時，才能真正的轉(zhuǎn)換成經(jīng)營的行動。對于這些報表在一般的ERP系統(tǒng)中都是有的，但其中的叫法不盡相同。而對于重建流程那就要我們多了解現(xiàn)代企業(yè)的管理發(fā)展情況了。這時信息化工作就在完成他的一個新的職能，將企業(yè)優(yōu)秀的管理形式復制出去?！　∪缃瘢髽I(yè)流程重組是企業(yè)談論的一個焦點，這方面的文章很多，關(guān)于企業(yè)流程重組的觀點也很多。　　3． 重組方案總是不盡如人意等等。對于現(xiàn)在的很多企業(yè)來說，信息部更多的被定位在技術(shù)上。在后面的基本流程方案中，可以明顯的看到這些。 然后，想辦法將其復制到整個企業(yè)，這樣就成功了。企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報表(二) 　　在開始講數(shù)據(jù)分析報表之前，想再次說一下：市場是復雜多變的，數(shù)據(jù)報表是對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的反應，但其所反應的還是表象，如果要真正使用好數(shù)據(jù)分析報表，還要對其產(chǎn)生的原因,進行進一步分析。它實際上可以看成是總的綜合毛利的一個分解，關(guān)于這點將在下面進行論說?！　τ谝陨蠑?shù)據(jù)來源的企業(yè)，他的這兩個門店是在不同的城市，在門店二的城市中，其本地市場的服裝與鞋類經(jīng)營很強?！　∪绻獙⑦@個指標直接用到控制與調(diào)整中，就要使用這樣的數(shù)據(jù)我們就稱其為實時庫存周轉(zhuǎn)率吧，這個數(shù)據(jù)企業(yè)管理者很容易的操作?！　?，用一個很通俗的話來說，它表現(xiàn)了企業(yè)庫存資金，每天能為企業(yè)掙多少錢。企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)報表分析(四) 　　上篇講解了與庫存有關(guān)的幾張分析表，在這部分將介紹幾個與商品調(diào)整有關(guān)的分析表。對于究竟按什么標準是合適的，現(xiàn)在有很多種觀點?！　』谝陨系脑?，這兒所說的商品銷售排行，指的是以按銷售額為標準的排行表?！　?c)怎樣定價格區(qū)段:對于很多企業(yè)來說，價格帶最難用的地方就是怎樣定價格區(qū)段。（企業(yè)流程重組之超市配送體系的分類與形成 　　在談到現(xiàn)代連鎖超市企業(yè)時，不能不說物流配送。同時它一般還會有一定數(shù)量的批發(fā)?！　　　?．關(guān)于采配統(tǒng)一與采配分離的問題：對于一個企業(yè)組建配送體系來說，在初期最好使用采配統(tǒng)一的形成。對這類商品的操作，要以某個供應商所經(jīng)營的商品為主線，分析銷售情況，選出量大有利潤的商品進行配送。因顧客對一個企業(yè)的認同感，不是一個短期的問題，只要企業(yè)在經(jīng)營，這種認同感就會每天都改變。這樣這個流程才能算是基本完整。例如：在選擇企業(yè)特性商品時，要進行核價，核價后再進行經(jīng)銷商的洽談，但如果僅做到這一點，這個流程是不完備的，還必須加上定期核價管理，對于定期核價，一般一月一次。這可以從兩個方面來看，一是對于企業(yè)品牌策略的實現(xiàn)來說，規(guī)范的管理會產(chǎn)生很大的優(yōu)勢。在上面曾說過企業(yè)建立配送體系的目的?，F(xiàn)在的連鎖企業(yè)一般都是選用的采購+配送的體系。但他不涉及商品整合與商品采購的內(nèi)容。一般商場進行售價變動時，變低好辦，可調(diào)高時很多企業(yè)會采用一些不同的手段，有的通過引進新品，有的通過商品的促銷等方法。如我們對那些顧客選擇不是很強的商品，將價格分為三到四個區(qū)間來分析也就夠了，而對于顧客選擇大的商品，價格劃分區(qū)段相應多些。如：對交叉率排行表，可以在庫存管理時，在交叉率表中實現(xiàn)它。　　對于銷售排行分析第二要說明的問題：　　是關(guān)于排行的標準問題。處理庫存是一個方面，而提高此小類的市場占有，是另一個很重要的內(nèi)容。對于這一點，我們也可從第二個公式中看出來。因而，這是一個用于經(jīng)營決策的指標。　　在做調(diào)查與咨詢中，有很多企業(yè)他們都知道在市場競爭中，要走差異化經(jīng)營的道路，做強自己的特長項，可是在具體的經(jīng)營與決策時，常不知道如何進行。另外，對于部分綜合毛利率只與毛利產(chǎn)生的直接部分銷售有關(guān)。最后，想再說一句，對于數(shù)據(jù)的認識，我們要立體的看。對于一個企業(yè)來說，使用數(shù)據(jù)分析的目的是發(fā)揮企業(yè)更大的潛力?！　?． 在做流程優(yōu)化設(shè)計時，要敢于打破原來的一些組織結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)。不然，很可能會是這樣的局面，信息化的規(guī)范強制要求管理層改變其經(jīng)營管理方式，如果是這樣的情景，其結(jié)果不想而知了?！　‖F(xiàn)在的很多企業(yè)，在實施企業(yè)流程重組方案的過程中都遇到了如下的困難：　　　　1． 企業(yè)不能做出自己的整體重組方案。另外想說明一下，本部分的流程方案并不一定對每個企業(yè)都適用，如果企業(yè)想進行這方面的操作，請根據(jù)企業(yè)的情況進行調(diào)整。所有看過信息管理學的CIO都知道這個觀點，關(guān)于這個觀點的理解，他除了能使企業(yè)的信息建設(shè)，獲得更好的支持、更大的執(zhí)行力度外，還有一個很重要的原因，就是在第一點說到的，只有企業(yè)管理層的參入，信息化的服務才能有對象。在進行流程重組工作中，將可能會對企業(yè)員工有新工作技能的要求，這時適當?shù)呐嘤枺瑫沽鞒讨亟M工作的成功機會大大增加。同時，希望通過一些分析的例子，使大家對報表的簡單應用有一個概念，并能簡單的使用數(shù)據(jù)分析報表來處理企業(yè)的一些問題。 下面我們開始來看報表：銷售占比表：1.對于有沒有所謂的標準占比比例？我想是沒有的。就象銷售占比，雖說它反應了企業(yè)的經(jīng)營能力，不過它不是經(jīng)營能力的唯一指標，大家都知道，對于企業(yè)來說庫存與銷售是息息相關(guān)的，如果庫存不合理，說經(jīng)營能力強是不合適的。而對于部分毛利分布率，其與總的銷售額有關(guān)，這個值正好體現(xiàn)了實際經(jīng)營過程中，企業(yè)業(yè)務的各部分相互影響的關(guān)系。在激烈的市場競爭中，常是赤膊上陣，打得頭破血流。然而，在經(jīng)營控制與調(diào)整中，實踐證明：商品周轉(zhuǎn)率指標有些不好用。分子是這個商品的每天平均贏利，分母是當前庫存的售價金額。在以后的報表分析中，還會說到有關(guān)調(diào)整商品的結(jié)構(gòu)，提高市場占有的問題。從前面的《數(shù)據(jù)報表分析》中，可以知道，對于一個商品銷售排行，至少有如下的標準：按銷售額、按銷售數(shù)量、按交叉率、按毛利額等。這樣企業(yè)會獲得更為清晰的管理思路。并且對于不同的地方，價格的劃分區(qū)段數(shù)基本還是穩(wěn)定的。當然對于價格不很敏感的商品，也可以直接的變?！　?．小區(qū)域配送型：其管理與大區(qū)域配送相似，但他與大區(qū)域配送相比，一般還會多一個商品分檢工作。就我國的現(xiàn)狀來