【正文】 說（交通相對落后，經(jīng)濟發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大的特點），下面主要以集中采購+大區(qū)域配送型，來分析一下采配體系的形成。為實現(xiàn)企業(yè)的第一個目的，可以從三個方面來分析商品：　　，獲取利潤。二是如果規(guī)范管理到位，對門店的情況進行定期管理調整的話，將會在銷售本身上，產(chǎn)生比那種所謂的靈活管理更好的效果。再者對于核價結果必須有一定的處理方式。對于這個問題，在采配管理中是必須推行計劃與計劃目標管理的?！　　　τ诘谌齻€目的的實現(xiàn)，主要是利用采配體系，對連鎖店進行商品結構的調整與優(yōu)化，做到部分標準化，達到降低經(jīng)營管理成本的目的。　　 　　對于食品類的商品，由于其銷售特點，在實現(xiàn)采配體系管理時，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進行商品選擇?！　?．利用采配體系，降低經(jīng)營管理成本。他只是通過對物流的規(guī)模化經(jīng)營，從而獲得一定的經(jīng)營利潤。要想進行一步提高銷售，根據(jù)以上的分析還是有空間的。對于不同的地方，因其文化背景與消費習慣的不同，對于同類商品的價格標準也會有一定的差異。　　(d)從多方面排行，是不是一種更好的方式，理論上說是更好的。ABC分析可以根據(jù)事先設定好的百分比，對商品進行排行分類。因而門店每28天的獲利為：　　門店一：%**28=1067 元　　門店二：%**28= 元　　2．對于這兩個門店的商品周轉天數(shù)：門店一為15天，而門店二為75天。為什么這樣說呢？讓我們來看一種商品，如果其它條件相同，其毛利率越高投資收益就越好，也就是越掙錢?！　?　　商品周轉率的計算，在以前，由于沒有現(xiàn)在這樣的信息技術手段，對于商品周轉的計算是這樣的：　　商品周轉率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計）/（月期初庫存+月期未庫存）/2*100%以上方法計算簡單，容易使用。因而，對于上面的情況，應該是這樣來做，通過調整，改變銷售占比，由此改變毛利分布，得到最大利潤。同樣如果對于某個大類來說，總銷售就是此大類的銷售，部分就是此大類所含的中類或小類。為什么認真分析銷售占比差異的原因呢？因為銷售占比是經(jīng)營能力的表現(xiàn)。另外，在現(xiàn)實社會中，有很多的私營企業(yè)，它們也確實是以簡單報表應用為起點，開始現(xiàn)代信息化管理的征途的。 在我寫的《企業(yè)流程重組之數(shù)據(jù)分析概論》一文中，曾說過關于數(shù)據(jù)應用的一些觀點。事實上，并不是這樣一回事，而是由于現(xiàn)在很多企業(yè)的流程重組工作，并不是注重于現(xiàn)有企業(yè)工作流程的優(yōu)化，而更多的是建立全新的工作流程。對于國外企業(yè)他與國內的企業(yè)不同，他的整體的信息化方案，實際上也是與其企業(yè)總的CEO管理相一致的。因而，在這一部分主要討論，將傳統(tǒng)的基本業(yè)務流程進行初步的信息化改造的方案。下面就來看看有關企業(yè)重組的觀念：　　　　1． 企業(yè)現(xiàn)行的管理形式，就是一個很好的重組方案藍本。關于這種現(xiàn)狀的形成其原因很多。就象上面所說的，流程重組是從現(xiàn)有流程的優(yōu)化開始，關于優(yōu)化的程度，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的具體情況進行調控把握。如果在使用報表過程中，發(fā)現(xiàn)有問題時，去看一下鄙人前不久寫的《數(shù)據(jù)分析概論》，也許會對你有所幫助。 某某銷售占比=某某銷售/總銷售因為總銷售額是一個企業(yè)，或連鎖企業(yè)某門店總的經(jīng)營能力指標。那么對于一個連鎖企業(yè)怎樣去找到這樣的組合，下面舉個例子：某連鎖企業(yè)占比分析表日期：XXXX年7月類別分店月銷售成本銷售占比日化門店一 %門店二 %門店三 %針棉門店一 %門店二 %門店三 %五金百貨門店一 %門店二 %門店三 %文化玩具門店一 %門店二 %門店三 %服裝門店一 %門店二 %門店三 %鞋帽門店一 %門店二 %門店三要對數(shù)據(jù)分析有信心。在今后的信息化管理中，會在多方面對這張報表進行使用，那時還會對其進一步講解。后來，調整了經(jīng)營的思路。　　另外要說明一下，對于在后面例舉的報表中，可能會把商品周轉率與實時庫存周轉率混用，這樣做的原因在于，實時周轉與商品周轉的關系就好象是平均價與單品價一樣。下面就以上所說內容看兩張報表。因而，僅僅用本文中提到的分析表來完成對商品結構的調整管理是遠遠不夠的。但實際就企業(yè)的商品銷售分析來說，一般還是按銷售額排好些。　?。ㄉ唐放判斜容^表）　　對于商品銷售排行表，除了以上說的使用方法外，對于連鎖企業(yè)還有一個很簡單，而又很有效的使用方法。如：（將上表中價格相同的商品銷售進行匯總）　　　從上表可以看到，對于這類商品可以將它劃分成以下幾個價格區(qū)段：4元以下，—9元，9元以上。在這篇文章中將不對社會上的種種說法進行討論?，F(xiàn)在國內，很多大型超市的配送體系都是用的這種形式。而對于企業(yè)的采配體系，其配送的業(yè)務主要來源于其自身，他配送量的形成還要一個過程。對于同類經(jīng)銷商其經(jīng)營商品有類似性。對于配送成本的控制，對于小區(qū)域采配來說，由于其配送距離近，其成本相對控制容易實現(xiàn)。　　在這里只舉一個簡單的例子。并必須定期進行嚴格的計劃目標審核，保證對計劃實現(xiàn)全過程的控制與管理?！　≡谶@里，再說一種觀念，有人說標準化影響企業(yè)經(jīng)營的靈活性；不利于企業(yè)的經(jīng)營競爭，而且還常會因標準化影響銷售，使用企業(yè)得不償失。而對非食品來說，主要是利用品類、銷售趨勢與價格帶的分析來進行商品選擇的。　　通過對以上配送形式的分析，對于類似第三方物流的配送管理，現(xiàn)在有很多文章談論，也很成熟。所以，首先請不要用理論書中的觀點，來與這里所說的配送體系做過多的比較?！　∵@次講解了與商品結構調整有關的部分報表，不過請一定注意，商品調整是一個復雜的問題。如果機械的使用價格帶，是不會成功的。但是實際管理中，這樣做很可能會產(chǎn)生誤導。從上面的說明可以看出，對于這二張分析表，實際分析的內容是一樣的。關于哪些商品要處理在報表上可以看得很明白。同樣，對于毛利一樣的商品，那就看誰周轉越快誰就越掙錢。在使用了信息技術之后，對商品周轉率的計算就更精確了。當然，如果要做到這一步，必須按類別將毛利分布表做到單品。這個值體現(xiàn)了，相對總體銷售，毛利在各部分的分布情況。如：公司暢銷商品缺貨嚴重，這有可能是公司的管理不到位，導致員工補貨不及時；也有可能是部分供貨商供貨能力有問題；還有可能是公司的財務結算出了問題，使用企業(yè)與供貨商的關系有些緊張等等。 關于對銷售占比的比值的認識。 在使用銷售占比分析問題時，應該注意以下幾個方面的問題，不然會產(chǎn)生笑話的。在報表相關的幾篇文章中，我將盡力從多個方面介紹報表的含義。　　4． 在企業(yè)流程優(yōu)化過程中，要注意對企業(yè)人員進行新知識技能的培訓?！　) 再談談信息化是一把手工程。因而，寫本文的原因之一，就是為了闡述一下關于這一部分的總的觀念，使用各位能更好的理解基本業(yè)務流程重組的原則與意義?！　?． 在重組方案實施過程中，深感人員缺乏?！　?． 企業(yè)的CIO是一個管理崗位，不是一個技術崗位。如果僅僅在原來的結構中進行信息化應用，那將能獲得的效果是有限的。從這一點上看，企業(yè)可以通過對銷售占比的分析，發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營能力最強的組合在哪里。不要簡單的穿鑿、機械的使用報表?！　?．綜合毛利率:　　綜合毛利率=總毛利/總銷售　　我們知道，對于總毛利可以看成是各部分的毛利之和：　　　　因而，就會有這樣