【正文】 人。另一類人事控制是對CEO和財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。在中國企業(yè)的實踐中，這一塊控制是做得最差的，許多企業(yè)對子企業(yè)的外派董事監(jiān)事，要不從母公司各部門經(jīng)理中挑選，一人負(fù)責(zé)一家子公司或輪流坐莊，要不就是集中在母公司高層的幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一人身兼數(shù)職。對外派董事監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵、考核和獎懲。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表，負(fù)有重大的運(yùn)營監(jiān)督職責(zé)。而在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。第三：人事控制人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。總體來說，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風(fēng)險。到某一天長期積聚的問題開始鏈?zhǔn)椒磻?yīng)般的爆發(fā)時，集團(tuán)公司才猛然發(fā)現(xiàn)，自己連子公司有多少對外投資、有多少子公司都不甚清楚。一些集團(tuán)公司，由于這兩個權(quán)限上沒有做好完備的設(shè)計，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目地進(jìn)行對外擴(kuò)張和投資活動，隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。這樣，子公司的重大活動均能做到受控。最嚴(yán)的控制可以是不授予這項權(quán)限，例如子公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有5000萬元以下的對外投資權(quán)限而不需母公司審批。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。第二：權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，如一年內(nèi)開辦三家異地辦事處，5月份之前打入上海市場等。第一：考核控制業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。(3)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T。董事會只進(jìn)行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。通過派遣董事等高層管理人員影響決策。通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)。通過母公司董事會形式。通過子公司董事會形式。主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會，對子公司的經(jīng)營決策實施影響。由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規(guī)模不會很大，經(jīng)營范圍集中，而且下屬企業(yè)經(jīng)營成敗與控股公司的整體經(jīng)營成果息息相關(guān)，所以可采用U型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展相應(yīng)調(diào)整管理模式。相應(yīng)地，選擇H型結(jié)構(gòu)比較合適。如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經(jīng)營領(lǐng)域方面都有了較大程度的變化，則需要選用M型結(jié)構(gòu)，或者進(jìn)一步完善已有的管理模式。對于國內(nèi)控股公司來說，由于組建途徑不同，集團(tuán)的內(nèi)部情況差異很大，所以選擇控股公司管理模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。一般說來，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用U型結(jié)構(gòu)。但是從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。H型適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司。戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離。投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬；(3)這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：(1)單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。*H型模式。M型模式的缺點(diǎn)是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團(tuán)公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。*公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。難以進(jìn)行多元化經(jīng)營；(2)這種模式的優(yōu)點(diǎn)有：(1)集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行；(2)各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算，但因受母公司控制嚴(yán)格，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。U型模式(見圖1)。決策層對執(zhí)行層的控制方式因公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同而異，并且有明顯的對應(yīng)性，因此按產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)劃分的U型、M型和H型三種類型也可作為決策層對執(zhí)行層不同控制方式的三種模式。(一)按控制方式劃分的管理模式：U型、M型和H型Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。財務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財務(wù)只是一個相對獨(dú)立的核算單位。第二個層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。它既不同于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性。Ｕ型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。(多元結(jié)構(gòu)(控股結(jié)構(gòu)(一元結(jié)構(gòu)對決策職能進(jìn)行分類后，則依據(jù)集團(tuán)的實際，對決策職能進(jìn)行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是征得母公司認(rèn)可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨(dú)立決策。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。，適度分權(quán)母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)，主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素：（1）根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求，如調(diào)整經(jīng)營方向，開展多元化經(jīng)營，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。設(shè)立子公司的缺點(diǎn)是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權(quán)，對子公司的控制必須通過股東會和分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立子公司的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，因此，可以相對降低經(jīng)營風(fēng)險。（6）子公司戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵性獎金。（4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。：（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。這種目標(biāo)管理在給予權(quán)力和利益的同時，明確了法定代表人的責(zé)任。從1997年開始，集團(tuán)總部與一些二級企業(yè)簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐步降低的情況下，完成上繳集團(tuán)的利潤指標(biāo)。集團(tuán)為確保責(zé)任落實，對成員企業(yè)的法定代表人實行年薪制。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關(guān)材料上報集團(tuán)財務(wù)部備案；②日常經(jīng)營工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營指揮權(quán)；③人事管理權(quán)，包括對職工的獎懲權(quán)；④內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；⑤工資等收入分配權(quán)。加強(qiáng)對經(jīng)營管理干部的培訓(xùn)；例如，三九集團(tuán)公司對成員企業(yè)實行法定代表人負(fù)責(zé)制，并以此為基礎(chǔ)，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)；實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點(diǎn)：這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營管理方面的職能部門，其下設(shè)分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。這一級有一套比較完整的職能機(jī)構(gòu)，所長一般由副經(jīng)理或董事?lián)巍５诙墳橹畦F所。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對制鐵所所長、制造部部長實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。采用這種管理體制的企業(yè)，集團(tuán)對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé)；在經(jīng)營管理職能方面，集團(tuán)與分廠(分公司)則各有分工。為了克服這些缺點(diǎn)，實行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè)；增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)監(jiān)督。實行這種管理體制可以充分調(diào)動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的單位。如在總廠(公司)下設(shè)供應(yīng)分公司、制造分公司、銷售分公司等。③按職能分權(quán)。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠、計算機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的權(quán)限。這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計劃；決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格；采用各項措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo)；子公司的主要職權(quán)是：制定集團(tuán)各子公司向總部的報告和請示制度；制定和調(diào)整集團(tuán)的會計管理、成本計算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計的程序；擬定集團(tuán)的資金計劃和籌措資金；在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：(④規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式對外投資。集團(tuán)對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控，只要三項支出的總額不超過集團(tuán)公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。②對于各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫存實行合并考核。如果有成員企業(yè)以低于價格下限的價格出售產(chǎn)品，給集團(tuán)造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。對控股子公司的財務(wù)控制辦法是：①集團(tuán)公司定期審計子公司的財務(wù)狀況和收益分配；②子公司負(fù)責(zé)確保集團(tuán)公司所投資本的保值增值；③子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進(jìn)行，其價格由雙方協(xié)商確定；④子公司按規(guī)定向集團(tuán)公司提供各種報表。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價；子公司向社會銷售產(chǎn)品的價格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價格政策。⑤子公司所需貸款，實行自貸自還，集團(tuán)公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)子公司經(jīng)營狀況和償還能力提供擔(dān)保。③子公司負(fù)責(zé)確保國有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團(tuán)公司國有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。對全資子公司的財務(wù)控制辦法是：①集團(tuán)公司向子公司下達(dá)年度經(jīng)營計劃和基建、技術(shù)改造任務(wù)。③按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營管理，開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。子公司的職權(quán)范圍包括：①執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。③統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動；對全資和控股子公司財務(wù)核算實施統(tǒng)一管理，編制合并會計報表。(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項。分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；這種管理體制的缺點(diǎn)是：有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；實行這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營體制