【正文】 三十九條 開除情況下的 浮動工資 按照 蘇華達(dá) 的制度開除的員工，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的業(yè) 績合同同時終止， 蘇華達(dá) 不向員工支付本 評估 期內(nèi)的浮動工資。 第三十八條 解聘情況下的 業(yè)績評估 由于 蘇華達(dá) 客觀原因造成的與員工解聘，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的業(yè)績合同同時終止，蘇華達(dá) 向員工支付浮動工資。 第三十七條 員工主動離職情況下的 業(yè)績評估 員工因故 主動離開 蘇華達(dá) ， 蘇華達(dá) 根據(jù)該員工截止到離開當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)業(yè)績合同確定的 評估 指標(biāo)和目標(biāo)計算該員工的 業(yè)績評估 分值并確定獎懲方案，報 公司 企劃 部審批后，根據(jù) 蘇華達(dá) 薪酬管理規(guī)定向員工支付浮動工資。該員工新 職位 的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該員工一起商討確定該員工新到崗日期至本 評估 期末期間的主要工作任務(wù)和 業(yè)績評估 指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并簽訂業(yè)績合同。 第三十六條 員工 職位 變動時的業(yè)績管理 員工 職位 變動后，其業(yè)績合同需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新 職位 的要求。 （ 4）合同修改完畢后，修改后的業(yè)績合同、前述一方提議修改業(yè)績合同的申請、簽約雙方所出具的書面材料和業(yè)績管理委員會的書面確認(rèn)需報 公司 企劃 部備案 。此業(yè)績合同簽約雙方在得到業(yè)績管理委員會的書面確認(rèn)后修改業(yè)績合同。若另一方不同意修改業(yè)績合同，需出具書面材料對不同意修改的理由進(jìn)行說明，提交業(yè)績管理委員會審核。 （ 2）業(yè)績合同的簽約雙方需要進(jìn)行正式的會談，對相關(guān)內(nèi)外部因素對業(yè)績合同的影響進(jìn)行討論。 江蘇蘇華達(dá)新材料有限 公司 業(yè)績管理手冊 北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司 蘇華達(dá) 項 目組 17 第 八 章 特殊情況 處理 第三十五條 業(yè)績環(huán)境變化下的業(yè)績合同變更 1．業(yè)績合同變更前提條件 如果 受 到 蘇華達(dá) 業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，員工《業(yè)績合同》可以在 合同期 內(nèi)進(jìn)行修改。 2．培訓(xùn)的組織 培訓(xùn)計劃確定后， 由 公司 企劃 部負(fù)責(zé)組織實施。 3．對 業(yè)績 不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的員工，應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗，讓其在更合適的 職位 上發(fā)揮作用。 第三十二條 業(yè)績調(diào)薪 公司根據(jù)員工年度績效合同考核結(jié)果，按照規(guī)定決定是否晉檔調(diào)薪，具體規(guī)定詳見《薪酬管理手冊》 第三十三條 員工職業(yè)生涯發(fā)展 1．年度 評估 結(jié)束后，要將所有人員的 業(yè)績評估 分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照 業(yè)績評估 分?jǐn)?shù)大小進(jìn)行排序，優(yōu)勝劣汰，進(jìn)入相應(yīng)的人才庫，以便于分別為這些不同 業(yè)績 表現(xiàn)者設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃。 最 后， 雙方 在業(yè)績合同上簽字確認(rèn)溝通結(jié)果 。記錄這些行動方案為制定下年度業(yè)績合同備用。 4． 商討改進(jìn)計劃 告訴員工加總各項分值后的個人 業(yè)績 評估得分。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在年終評估會議上獲得認(rèn)同的難度就會大大降低，因為員工不會對 結(jié)果感到特別的驚訝。無須對具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標(biāo)達(dá)到或超越的情況。逐項討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。 第三十條 業(yè)績 評估討論會議的程序 1． 強(qiáng)調(diào) 業(yè)績 評估的目的及會議將討論的議程 設(shè)定一個寬松的討論氛圍，介紹 業(yè)績 評估主要的目的是探尋今后如何提高 業(yè)績 ?；蛘咧苯由霞?以口頭或書面的形式將 評估 結(jié)果通知到被 評估 人并解答被評估 人的疑問。 2．月度 評估 的員工，年度 評估 不再單獨進(jìn)行，其結(jié)果等與 12個月份個人綜合業(yè)績得分的平均值，即 ： 年度 評估 得分 =∑（ 12個月份個人綜合業(yè)績得分） /12 3．季度 評估 的員工，第四季度的 評估 照常進(jìn)行， 年度 評估 不再單獨進(jìn)行，其結(jié)果 等與4個季度 個人綜合業(yè)績得分的平均值，即 ： 年度 評估 得分 =∑（ 4個季度 個人綜合業(yè)績得分）/4. 第二十八條 年度 評估 結(jié)果的分級 將每個員工的年度 評估 結(jié)果按照最終得分的多少，劃分成為五個等級， 為 人力資源管理的各個環(huán)節(jié)如員工的調(diào)薪、職業(yè)生涯發(fā)展、招聘、培訓(xùn)、晉升、 職位 調(diào)動、輪崗、降職、解聘等提供重要依據(jù)。 ( KPIi目標(biāo)值－ KPIi完成值 )/ KPIi目標(biāo)值 ] 100 注：如完成值﹥目標(biāo)值，則用“ +”；如完成值﹤目標(biāo)值，則用“ ” 2． 工作目標(biāo)設(shè)定（ GS）評價分值計算公式 GSi分值 =∑ (GSi完成分值 / GSi目標(biāo)分值 ) GSi權(quán)重 其中，目標(biāo)分值即為工作剛好完成（達(dá)到基本目標(biāo)）得分，為 10分。 評估 對象 業(yè)績 評估 周期 各部門（包括各分部）負(fù)責(zé)人 季度 其他人員 月度 第二十五條 業(yè)績 評估 結(jié)果計算 工作的組織 各 評估 期結(jié)束后，下月 5日前，各部門從相關(guān)職能部門處收集本單位各 職位 的 KPI完成情況以及各 職位 直接上級對其的 GS打分資料， 初步計算出各職位的綜合業(yè)績得分，上報公司 企劃 部， 企劃 部審核無誤后，報公司業(yè)績管理委員會最終審批。以讓下屬人員感覺到上級始終關(guān)注他 /她這方面的改進(jìn)情況。 當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。 4． 討論可采用 的解決問題的方法 在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。因為如果雙方對想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會對為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的 業(yè)績 指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。最后總結(jié)一下自身的理解以確認(rèn)已對所有事實有清楚了解。收集的情況越具體真實，提供 的指導(dǎo)也就越有效。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。由于上級在 行業(yè)中 的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，會有一些下屬員工所不具備的想法和信息，上級可能要告訴他們以便讓他們在具備這些信息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。當(dāng)然，上級在某些場合還是要用“告訴”的方式。如果上級不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響企業(yè)整體利益的方式去完成結(jié)果。把精力放在那些對完成關(guān)鍵 業(yè)績 指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使上級的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得 業(yè)績 的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的 業(yè)績 。 4． 當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新的 技能，而 上級 希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 2． 當(dāng)員工希望 上級 解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在工作領(lǐng)域中的問題。 3． 鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以達(dá)到更好的效果。 第二十條 日常指導(dǎo)的類型 日常 指導(dǎo)可以分為 以下 三類： 1． 具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵 業(yè)績 指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù) 公司 戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查 上級的 評估 指標(biāo)是否在 其 下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得 業(yè)績 分值低于其應(yīng)得的水平。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者 向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟? 指標(biāo) 每年核定一次。而 對 GS的 衡量標(biāo)準(zhǔn)往往應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此 其目標(biāo)值的設(shè)定 主要通過 評估人 與 被評估人 之間的溝通完成。權(quán)重確定 原則如下： （ 1） 對 蘇華達(dá) 的戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高 （ 2） 對被 評估 者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高 （ 3） 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高 （ 4） 權(quán)重分配在同級別、同類型 職位 之間應(yīng)具有一致性，又要兼顧每個 職位 的獨特性，因此可以有一定的浮動范圍 （ 5） 每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對 業(yè)績 的影響太微弱 5． 步驟五 ： 確定關(guān)鍵 業(yè)績 指標(biāo)和工作目標(biāo)的 目標(biāo) 值 KPI與 GS 的 目標(biāo)值 設(shè)定過程不完全相同。 工作目標(biāo)如何設(shè)定詳見第二章。 3． 步驟三 ： 設(shè)定 工作目標(biāo) 公司 內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵 業(yè)績 指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。關(guān)鍵 業(yè)績 指標(biāo)如何制定 詳見第二章。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定 業(yè)績管理指標(biāo) ，做好業(yè)績合同設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。 12． 簽字日期：發(fā) 約人和受約人進(jìn)行簽字確認(rèn)時的日期。 10． 個人綜合業(yè)績得分：以“分”為單位所表示的個人本 評估 期的工作結(jié)果。 8． 實際完成值：業(yè)績合同有效期內(nèi) 業(yè)績管理指標(biāo) 的實際完成結(jié)果。 6． 權(quán)重 ：體現(xiàn) 各 業(yè)績管理指標(biāo) 的 影響程度 及重要程度 ， 所有 業(yè)績管理指標(biāo) 的權(quán)重總和為 100%。 4． 業(yè)績管理指標(biāo) ：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）和工作目標(biāo)設(shè)定（ GS），用于 全面衡量被 評估者的重要工作成果。 2． 受約人 信息： 包括被