【正文】 的業(yè)績評估員工因故主動離開蘇華達，蘇華達根據(jù)該員工截止到離開當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)業(yè)績合同確定的評估指標和目標計算該員工的業(yè)績評估分值并確定獎懲方案，報公司企劃部審批后，根據(jù)蘇華達薪酬管理規(guī)定向員工支付浮動工資。該員工新職位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該員工一起商討確定該員工新到崗日期至本評估期末期間的主要工作任務(wù)和業(yè)績評估指標、目標、相應(yīng)指標的權(quán)重，并簽訂業(yè)績合同。第三十六條 員工職位變動時的業(yè)績管理員工職位變動后，其業(yè)績合同需要隨之進行調(diào)整以適應(yīng)新職位的要求。（4）合同修改完畢后，修改后的業(yè)績合同、前述一方提議修改業(yè)績合同的申請、簽約雙方所出具的書面材料和業(yè)績管理委員會的書面確認需報公司企劃部備案。此業(yè)績合同簽約雙方在得到業(yè)績管理委員會的書面確認后修改業(yè)績合同。若另一方不同意修改業(yè)績合同，需出具書面材料對不同意修改的理由進行說明，提交業(yè)績管理委員會審核。（2）業(yè)績合同的簽約雙方需要進行正式的會談，對相關(guān)內(nèi)外部因素對業(yè)績合同的影響進行討論。第八章 特殊情況處理第三十五條 業(yè)績環(huán)境變化下的業(yè)績合同變更1．業(yè)績合同變更前提條件如果受到蘇華達業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，員工《業(yè)績合同》可以在合同期內(nèi)進行修改。2．培訓(xùn)的組織培訓(xùn)計劃確定后，由公司企劃部負責(zé)組織實施。3．對業(yè)績不能達到要求、能力改進并不明顯的員工，應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗，讓其在更合適的職位上發(fā)揮作用。第三十二條 業(yè)績調(diào)薪公司根據(jù)員工年度績效合同考核結(jié)果，按照規(guī)定決定是否晉檔調(diào)薪，具體規(guī)定如下：1． 年度業(yè)績評估結(jié)果為“卓越（A）”（具體標準見第二十八條，下同），職位標準薪資水平晉升一檔；2． 連續(xù)兩個年度業(yè)績評估結(jié)果為“優(yōu)秀（B）”，職位標準薪資水平晉升一檔；3． 年度業(yè)績評估結(jié)果為“不合格（E）”，職位標準薪資水平下降一檔；4． 連續(xù)兩個年度業(yè)績評估結(jié)果為“合格（D）”，職位標準薪資水平下降一檔；第三十三條 員工職業(yè)生涯發(fā)展1．年度評估結(jié)束后，要將所有人員的業(yè)績評估分數(shù)進行體系分析，按照業(yè)績評估分數(shù)大小進行排序，優(yōu)勝劣汰，進入相應(yīng)的人才庫，以便于分別為這些不同業(yè)績表現(xiàn)者設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃。最后，雙方在業(yè)績合同上簽字確認溝通結(jié)果。記錄這些行動方案為制定下年度業(yè)績合同備用。4．商討改進計劃告訴員工加總各項分值后的個人業(yè)績評估得分。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在年終評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結(jié)果感到特別的驚訝。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。逐項討論指標或目標完成情況。第三十條 業(yè)績評估討論會議的程序1．強調(diào)業(yè)績評估的目的及會議將討論的議程設(shè)定一個寬松的討論氛圍，介紹業(yè)績評估主要的目的是探尋今后如何提高業(yè)績?；蛘咧苯由霞壱钥陬^或書面的形式將評估結(jié)果通知到被評估人并解答被評估人的疑問。2．月度評估的員工，12月份的評估照常進行，年度評估不再單獨進行，其結(jié)果等與12個月份個人綜合業(yè)績得分的平均值，即：年度評估得分=∑（12個月份個人綜合業(yè)績得分）/123．季度評估的員工，第四季度的評估照常進行，年度評估不再單獨進行，其結(jié)果等與4個季度個人綜合業(yè)績得分的平均值，即：年度評估得分=∑（4個季度個人綜合業(yè)績得分）/4. 第二十八條 業(yè)績評估結(jié)果的分級將每個員工的年度評估結(jié)果按照最終得分的多少，劃分成為五個等級，為人力資源管理的各個環(huán)節(jié)如員工的調(diào)薪、職業(yè)生涯發(fā)展、招聘、培訓(xùn)、晉升、職位調(diào)動、輪崗、降職、解聘等提供重要依據(jù)。( KPIi目標值－KPIi完成值)/ KPIi目標值]100注：如完成值﹥目標值，則用“+”；如完成值﹤目標值，則用“”2．工作目標設(shè)定（GS）評價分值計算公式GSi分值=∑(GSi完成分值/ GSi目標分值)GSi權(quán)重其中，目標分值即為工作剛好完成（達到基本目標）得分，為10分。評估對象業(yè)績評估周期各部門（包括各分部）負責(zé)人季度部門負責(zé)人以下級別月度第二十五條 業(yè)績評估結(jié)果計算工作的組織各評估期結(jié)束后，下月5日前，由公司企劃部從相關(guān)職能部門處收集各職位的KPI完成情況以及各職位直接上級對其的GS打分資料，初步計算出各職位的綜合業(yè)績得分，企劃部審核無誤后，報公司業(yè)績管理委員會最終審批。以讓下屬人員感覺到上級始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應(yīng)采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。4．討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的業(yè)績指標或工作目標緊密相關(guān)。最后總結(jié)一下自身的理解以確認已對所有事實有清楚了解。收集的情況越具體真實，提供的指導(dǎo)也就越有效。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。由于上級在行業(yè)中的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，會有一些下屬員工所不具備的想法和信息，上級可能要告訴他們以便讓他們在具備這些信息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。當(dāng)然，上級在某些場合還是要用“告訴”的方式。如果上級不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響企業(yè)整體利益的方式去完成結(jié)果。把精力放在那些對完成關(guān)鍵業(yè)績指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使上級的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得業(yè)績的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的業(yè)績。4．當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而上級希望鼓勵他們運用于實際工作中時。2．當(dāng)員工希望上級解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在工作領(lǐng)域中的問題。3．鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以達到更好的效果。第二十條 日常指導(dǎo)的類型日常指導(dǎo)可以分為以下三類：1．具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查上級的評估指標是否在其下屬中得到了合理的承擔(dān)或進一步分解，能否保證發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得業(yè)績分值低于其應(yīng)得的水平。在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。指標每年核定一次。而對GS的衡量標準往往應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此其目標值的設(shè)定主要通過評估人與被評估人之