【正文】 理，而且也有助于員工把自己的工作結(jié)果與預(yù)期的收入直接聯(lián)系起來。 如果能夠有效地結(jié)合運(yùn)用這兩種方法，就可以不破壞工資的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，同時(shí)解決工資額的調(diào)整問題。、因物價(jià)指數(shù)上長10%，小時(shí)工資率也相應(yīng)提高10%，、。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔(dān)更高的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級上的最高等上也是合理的。例如，某級分為五等，每年績效好的員工可以升一“等”，如果一個(gè)員工連續(xù)五年績效突出，他就升到了該級的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲得晉升），否則他的工資等級調(diào)整就到頭了。那么，怎樣才能在不破壞工作相對價(jià)值的條件下解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是： ①在工資的級別內(nèi)設(shè)“等”，對績效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他們的分配。隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會物價(jià)指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績效，調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)是正常的，但不能僅采取長工資等級的做法。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會給人一種“負(fù)”效應(yīng)。分配問題是個(gè)影響面大而持久的重要問題，領(lǐng)導(dǎo)者不能總是“標(biāo)新立異”。 （2）穩(wěn)定性。第三是要運(yùn)用考核這一手段，調(diào)整分配的實(shí)際數(shù)額。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價(jià)（工作評價(jià)）確定每個(gè)工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個(gè)工作所處的位置決定報(bào)酬。2．合理的分配體制特征 （1）公平性。既然都是排順序，相對價(jià)值就足夠了。以工作特征來確定分配是基于兩個(gè)假設(shè)：一是企業(yè)內(nèi)的分配可以用工作的相對價(jià)值代替工作的絕對價(jià)值；二是一個(gè)員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動量。至于腦力勞動，其成果的計(jì)量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解決。從理論上看，按勞分配要求以活勞動支出的量為依據(jù)，然而活勞動是無法直接計(jì)量的，因此必須把活勞動轉(zhuǎn)化為可以客觀計(jì)量的東西。 在企業(yè)內(nèi)部，決定分配的因素是工作的特征?？梢哉f，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。第二章 薪 資 管 理一、 薪資管理1．決定分配的因素 工資管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個(gè)問題。實(shí)際上，復(fù)雜的考核技術(shù)不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。表16是一個(gè)范例：表16 序列評定法范例責(zé)任心主動性差錯(cuò)率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733 從表16中可以看出，C得分22，成績最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，處于中等水平；D得分39，屬于一般偏下；C得分50，名列最后。具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對每個(gè)要素評價(jià)員工。如果C和A比，A不如C，則在C行A列記1分，A行C列記0分。它把員工兩兩相比，積分排序?？傊?，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定每個(gè)員工在考核上的位置，但主觀性比較強(qiáng)，有時(shí)難以服人。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映員工的實(shí)際工作績效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€(gè)工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能不一樣。如果我們打個(gè)比方，絕對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn)動員的記錄，而相對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn)動員的比賽名次。2．調(diào)整式評價(jià)法 調(diào)整式評價(jià)法，是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。 A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人； B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。限度事例法的設(shè)計(jì)思想是先確定評價(jià)要素，然后尋找能夠準(zhǔn)確反映要素的側(cè)面，之后把側(cè)面轉(zhuǎn)換成為兩處極限行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。要解決這個(gè)問題并不難，只要認(rèn)真研究工作和所要達(dá)到的理想目標(biāo)，再經(jīng)過周密的思考，都是可以做到的。 ③在工作中 A、總是提出一些有價(jià)值的建議； B、有時(shí)能夠提出一些有價(jià)值的建議； C、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)征求建議時(shí)能提出一些想法； D、從來提不出什么有價(jià)值的建議或思想。然后把這四個(gè)方面轉(zhuǎn)換為下列的具體描述： ①當(dāng)有特殊工作需要當(dāng)日加班完成時(shí) A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔(dān)額外任務(wù)； B、雖然沒有主動承擔(dān)，但領(lǐng)導(dǎo)安排也能接受； C、盡管領(lǐng)導(dǎo)的安排能夠接受，但牢騷滿腹； D、以種種理由拒絕接受工作。例如，我們以工作積極性這個(gè)要素為例。如表14中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一個(gè)方面?？己苏叩娜蝿?wù)就是確認(rèn)有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。考核的判斷基準(zhǔn)是客觀的，例如報(bào)表計(jì)算差錯(cuò)、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時(shí)完成計(jì)劃等。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效果。對現(xiàn)場工作的考核指標(biāo)一般可以采用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度、消耗和工時(shí)利用狀況等。因此，這種考核方法可以廣泛應(yīng)用于各類工作人員。主管人員要時(shí)時(shí)牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，就是你自己的失職。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時(shí)常對下屬的工作和績效改進(jìn)予以具體的忠告和指導(dǎo)。這一點(diǎn)務(wù)必在面談時(shí)達(dá)成。在制定計(jì)劃的時(shí)候，長官意志是要不得的。例如改進(jìn)新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們讀一本有關(guān)的書，和同事交流一下各自的體會，聽聽有關(guān)的講座（參見表12）。 ②計(jì)劃要有明確的時(shí)間性：績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)有時(shí)間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時(shí)給員工造成一定的心理壓力，使其認(rèn)真對待。一個(gè)切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)包括以下要點(diǎn)： ①切合實(shí)際：為了使績效改進(jìn)計(jì)劃確實(shí)能夠執(zhí)行，在制定績效改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候要本著這樣三條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)的列入長期計(jì)劃，不急于改進(jìn)的暫時(shí)不要列入計(jì)劃。這正是我們所追求的效果。 在評價(jià)面談中，有幾個(gè)方面是應(yīng)該注意的： ①建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； ②清楚地說明面談的目的，鼓勵(lì)下屬說話，傾聽而不要打岔； ③避免對立和沖突； ④集中精力討論績效而不是性格； ⑤集中對未來的績效改進(jìn)，而不是追究既往； ⑥優(yōu)缺點(diǎn)并重； ⑦以積極的方式結(jié)束面談。 （3）評價(jià)面談：面談是考核中的一項(xiàng)重要技術(shù)，但常常被忽略。因?yàn)橹苯由霞墝T工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進(jìn)行評價(jià)。 考核的評價(jià)可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。 主觀效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： ①受過去記錄的影響：某個(gè)員工以前的工作績效很好，因此會推斷現(xiàn)在也好； ②相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； ③近期效應(yīng)：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好； ④獨(dú)具效應(yīng)：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學(xué)位