【正文】 理的。例如，某級分為五等，每年績效好的員工可以升一“等”，如果一個員工連續(xù)五年績效突出，他就升到了該級的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲得晉升），否則他的工資等級調(diào)整就到頭了。那么，怎樣才能在不破壞工作相對價值的條件下解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是：①在工資的級別內(nèi)設(shè)“等”，對績效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他們的分配。隨著企業(yè)經(jīng)濟效益和社會物價指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績效，調(diào)整工資的標準是正常的，但不能僅采取長工資等級的做法。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會給人一種“負”效應(yīng)。分配問題是個影響面大而持久的重要問題，領(lǐng)導(dǎo)者不能總是“標新立異”。（2）穩(wěn)定性。第三是要運用考核這一手段，調(diào)整分配的實際數(shù)額。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價（工作評價）確定每個工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個工作所處的位置決定報酬。2．合理的分配體制特征（1）公平性。既然都是排順序，相對價值就足夠了。以工作特征來確定分配是基于兩個假設(shè)：一是企業(yè)內(nèi)的分配可以用工作的相對價值代替工作的絕對價值；二是一個員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動量。至于腦力勞動，其成果的計量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解決。從理論上看，按勞分配要求以活勞動支出的量為依據(jù)，然而活勞動是無法直接計量的，因此必須把活勞動轉(zhuǎn)化為可以客觀計量的東西。在企業(yè)內(nèi)部，決定分配的因素是工作的特征?？梢哉f，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。80薪資管理1．決定分配的因素工資管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個問題。管第二章 薪實際上，復(fù)雜的考核技術(shù)不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。50，名列最后。39，屬于一般偏下；C36，處于中等水平；DE33，排在第三；B其次；H得分得分16是一個范例：表表具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對每個要素評價員工。是一個范例：表分。列記行1AC不如AC分。欄中記分，B欄中記就在橫行B比，A與如果（1）配對比較法：配對比較法是一種應(yīng)用簡便、準確性較高的考核方法。這種考核主要適用于獎懲。這種考核主要適用于績效改進。因此，一個運動員可能獲得好的名次，但并不一定能破記錄。也就是說，考核是一種相互比較判斷的過程。實際上，我們把在強制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的限度事例法。例如，考慮員工的協(xié)作精神，可以設(shè)定這樣兩種極限行為。這種考核的思想認為，管理者所關(guān)心的只是兩種極端的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動整體。（4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中間狀態(tài)的行為。從上述的例子中，我們不難看出，強制選一法的操作難點在于如何把考核要素轉(zhuǎn)換為可以用做判斷的描述。②當(dāng)工作出現(xiàn)問題時A、總是主動承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評；B、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但不夠主動；C、在承擔(dān)責(zé)任的時候怨天尤人；D、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。我們先分析工作積極性主要表現(xiàn)在哪幾個方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動性、承擔(dān)責(zé)任的主動性、工作中的創(chuàng)造性等。采用此種考核方法時，首先要確定考核要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個方面去評價這個要素，最后把每一個方面轉(zhuǎn)換成為具體的描述。14 日期：（3）強制選一法：強制選一法要求考核者在每個考核要素給定的幾個描述上，選擇一個與員工行為最相似的描述。14 增減考核法（部分）姓名：14考核者的任務(wù)就是確認有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低?？己说呐袛嗷鶞适强陀^的，例如報表計算差錯、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時完成計劃等。 時間：13 生產(chǎn)記錄考核表,姓名合格品數(shù)量殘次品數(shù)量廢品數(shù)量實際工時數(shù)出勤狀況備注個人簽字判斷基準增分標準減分標準實際得分1．總是提前完成工作任務(wù)52．一般情況下能按時完成任務(wù)33．在完成工作任務(wù)方面時有拖延14．在不斷催促下也難按時完成任務(wù)5中華經(jīng)理人資訊網(wǎng)員工生產(chǎn)記錄表車間：表具體操作時，由班組長按實際情況每日在班后填寫，經(jīng)每個員工核對無誤后簽字，交車時統(tǒng)計員按月統(tǒng)計，作為每月考核的主要依據(jù)。目前常用的事實確認考核方法有以下幾種：（1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)記錄法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場工作人員，設(shè)計和操作起來十分簡單，只要認真加以控制，效果是非常理想的。三、 績效考核的基本方法1．事實確認考核方法事實確認考核方法是一種絕對標準的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規(guī)范、工作結(jié)果可以客觀衡量的工作。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進工作，就是你自己的失職。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導(dǎo)。這一點務(wù)必在面談時達成。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的。2512XX 制定時間：9412 績效改進計劃（例）改進者：李12）。日以前中華經(jīng)理人資訊網(wǎng)③計劃要具體：列入績效改進計劃中的每一個內(nèi)容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住才行。月10日以前（2）有效的溝通2月日4．閱讀下列書籍李月有新員工時3．參加〔如何訓(xùn)練新員工〕研討會李X王XX15X1XX②計劃要有明確的時間性：績效改進計劃應(yīng)有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認真對待。一個切實可行的績效改進計劃應(yīng)包括以下要點：①切合實際：為了使績效改進計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進計劃的時候要本著這樣三條原則：即容易改進的優(yōu)先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。這正是我們所追求的效果。在評價面談中，有幾個方面是應(yīng)該注意的：①建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛；②清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔；③避免對立和沖突；④集中精力討論績效而不是性格；⑤集中對未來的績效改進，而不是追究既往；⑥優(yōu)缺點并重；⑦以積極的方式結(jié)束面談。（3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術(shù)，但常常被忽略。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進行評價?？己说脑u價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。主觀效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于：①受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現(xiàn)在也好；②相容性：對那些見解、性格等相同的