【正文】 利水平。當(dāng)某個(gè)工作的勞動(dòng)力供給少于需求的時(shí)候，該勞動(dòng)力的價(jià)格就會(huì)上升，提高該工作的工資率是不可避免的。如果一個(gè)企業(yè)的某個(gè)工作的工資水平低于勞動(dòng)力的市場價(jià)格，勞動(dòng)力的流失就不可避免。前三個(gè)因素是比較容易理解的，至于勞動(dòng)力的市場因素，是以往很少考慮的問題。工資的計(jì)算方式要盡可能地簡單，這樣不僅易于管理，而且也有助于員工把自己的工作結(jié)果與預(yù)期的收入直接聯(lián)系起來。如果能夠有效地結(jié)合運(yùn)用這兩種方法，就可以不破壞工資的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，同時(shí)解決工資額的調(diào)整問題。元。元、元、10%，則五等小時(shí)工資率分別為元，因物價(jià)指數(shù)上長例如某一級(jí)的五等小時(shí)工資率分別為如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔(dān)更高的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級(jí)上的最高等上也是合理的。例如，某級(jí)分為五等，每年績效好的員工可以升一“等”，如果一個(gè)員工連續(xù)五年績效突出，他就升到了該級(jí)的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲得晉升），否則他的工資等級(jí)調(diào)整就到頭了。那么，怎樣才能在不破壞工作相對(duì)價(jià)值的條件下解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是：①在工資的級(jí)別內(nèi)設(shè)“等”，對(duì)績效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他們的分配。隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)物價(jià)指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績效，調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)是正常的，但不能僅采取長工資等級(jí)的做法。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會(huì)給人一種“負(fù)”效應(yīng)。分配問題是個(gè)影響面大而持久的重要問題，領(lǐng)導(dǎo)者不能總是“標(biāo)新立異”。（2）穩(wěn)定性。第三是要運(yùn)用考核這一手段，調(diào)整分配的實(shí)際數(shù)額。也就是說要根據(jù)對(duì)工作特征的評(píng)價(jià)（工作評(píng)價(jià)）確定每個(gè)工作在組織中的相對(duì)位置，然后根據(jù)每個(gè)工作所處的位置決定報(bào)酬。2．合理的分配體制特征（1）公平性。既然都是排順序，相對(duì)價(jià)值就足夠了。以工作特征來確定分配是基于兩個(gè)假設(shè)：一是企業(yè)內(nèi)的分配可以用工作的相對(duì)價(jià)值代替工作的絕對(duì)價(jià)值；二是一個(gè)員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動(dòng)量。至于腦力勞動(dòng)，其成果的計(jì)量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解決。從理論上看，按勞分配要求以活勞動(dòng)支出的量為依據(jù)，然而活勞動(dòng)是無法直接計(jì)量的，因此必須把活勞動(dòng)轉(zhuǎn)化為可以客觀計(jì)量的東西。在企業(yè)內(nèi)部，決定分配的因素是工作的特征?？梢哉f，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級(jí)工資的形式。80理、 薪資管理1．決定分配的因素工資管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個(gè)問題。資只要根據(jù)考核的基本原理，并結(jié)合企業(yè)的具體情況，會(huì)摸索出一套適合自己特點(diǎn)的考核方法來。考核的方法很多，這里只介紹一些比較容易操作的技術(shù)。得分得分E得分33，排在第三；B其次；H得分得分16是一個(gè)范例：表表具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對(duì)每個(gè)要素評(píng)價(jià)員工。是一個(gè)范例：表列0C分，A列記行C，則在比，A和如果0A分，B欄中記就在橫行B比，A與如果（1）配對(duì)比較法：配對(duì)比較法是一種應(yīng)用簡便、準(zhǔn)確性較高的考核方法。這種考核主要適用于獎(jiǎng)懲。這種考核主要適用于績效改進(jìn)。因此，一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可能獲得好的名次，但并不一定能破記錄。也就是說，考核是一種相互比較判斷的過程。實(shí)際上，我們把在強(qiáng)制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的限度事例法。例如，考慮員工的協(xié)作精神，可以設(shè)定這樣兩種極限行為。這種考核的思想認(rèn)為，管理者所關(guān)心的只是兩種極端的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動(dòng)整體。（4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中間狀態(tài)的行為。從上述的例子中，我們不難看出，強(qiáng)制選一法的操作難點(diǎn)在于如何把考核要素轉(zhuǎn)換為可以用做判斷的描述。②當(dāng)工作出現(xiàn)問題時(shí)A、總是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評(píng)；B、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但不夠主動(dòng)；C、在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候怨天尤人；D、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。我們先分析工作積極性主要表現(xiàn)在哪幾個(gè)方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動(dòng)性、承擔(dān)責(zé)任的主動(dòng)性、工作中的創(chuàng)造性等。采用此種考核方法時(shí)，首先要確定考核要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個(gè)方面去評(píng)價(jià)這個(gè)要素，最后把每一個(gè)方面轉(zhuǎn)換成為具體的描述。14 日期：（3）強(qiáng)制選一法：強(qiáng)制選一法要求考核者在每個(gè)考核要素給定的幾個(gè)描述上，選擇一個(gè)與員工行為最相似的描述。14 增減考核法（部分）姓名：14考核者的任務(wù)就是確認(rèn)有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。考核的判斷基準(zhǔn)是客觀的，例如報(bào)表計(jì)算差錯(cuò)、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時(shí)完成計(jì)劃等。是一個(gè)實(shí)例：表表具體操作時(shí)，由班組長按實(shí)際情況每日在班后填寫，經(jīng)每個(gè)員工核對(duì)無誤后簽字，交車時(shí)統(tǒng)計(jì)員按月統(tǒng)計(jì)，作為每月考核的主要依據(jù)。目前常用的事實(shí)確認(rèn)考核方法有以下幾種：（1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)記錄法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場工作人員，設(shè)計(jì)和操作起來十分簡單，只要認(rèn)真加以控制，效果是非常理想的。、 績效考核的基本方法1．事實(shí)確認(rèn)考核方法事實(shí)確認(rèn)考核方法是一種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規(guī)范、工作結(jié)果可以客觀衡量的工作。對(duì)績效改進(jìn)計(jì)劃的指導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次考核為止。（5）績效改進(jìn)指導(dǎo)：現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進(jìn)工作績效的重點(diǎn)來抓?？冃Ц倪M(jìn)者要感覺到這是他自己的事，而不是上級(jí)強(qiáng)加給自己的任務(wù)。 組長：④計(jì)劃要獲得認(rèn)同：績效改進(jìn)計(jì)劃必須得到雙方的一致認(rèn)同，方為有效，才能確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。 班組：15日以前（3）管理者的在職訓(xùn)練3月表例如改進(jìn)新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們讀一本有關(guān)的書，和同事交流一下各自的體會(huì)，聽聽有關(guān)的講座（參見表②計(jì)劃要有明確的時(shí)間性：績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)有時(shí)間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時(shí)給員工造成一定的心理壓力，使其認(rèn)真對(duì)待。一個(gè)切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)包括以下要點(diǎn)：①切合實(shí)際：為了使績效改進(jìn)計(jì)劃確實(shí)能夠執(zhí)行，在制定績效改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候要本著這樣三條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)的列入長期計(jì)劃，不急于改進(jìn)的暫時(shí)不要列入計(jì)劃。這正是我們所追求的效果。 第（1）頁在評(píng)價(jià)面談中，有幾個(gè)方面是應(yīng)該注意的：①建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛；②清楚地說明面談的目的，鼓勵(lì)下屬說話，傾聽而不要打岔；③避免對(duì)立和沖突；④集中精力討論績效而不是性格；⑤集中對(duì)未來的績效改進(jìn)，而不是追究既往；⑥優(yōu)缺點(diǎn)并重；⑦以積極的方式結(jié)束面談。日月年XXX15X（1）新員工的培訓(xùn)與指導(dǎo)112X2XX訓(xùn)練新員工李日以前2．觀摩王月請(qǐng)教他的方法李績效改進(jìn)項(xiàng)目：訓(xùn)練新員工執(zhí)行人執(zhí)行時(shí)間1．向王（3）評(píng)價(jià)面談：面談是考核中的一項(xiàng)重要技術(shù)，但常常被忽略。因?yàn)橹苯由霞?jí)對(duì)員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。考核的評(píng)價(jià)可以是單一方