【正文】 ，而且也有助于員工把自己的工作結果與預期的收入直接聯(lián)系起來。 如果能夠有效地結合運用這兩種方法，就可以不破壞工資的內部結構，同時解決工資額的調整問題。、因物價指數(shù)上長10%，小時工資率也相應提高10%，、。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔更高的工作或職務，穩(wěn)定在該級上的最高等上也是合理的。例如，某級分為五等，每年績效好的員工可以升一“等”，如果一個員工連續(xù)五年績效突出，他就升到了該級的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲得晉升），否則他的工資等級調整就到頭了。那么，怎樣才能在不破壞工作相對價值的條件下解決工資的調整問題呢？比較有效的方法是： ①在工資的級別內設“等”，對績效突出的員工用升等的方法調節(jié)他們的分配。隨著企業(yè)經(jīng)濟效益和社會物價指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績效，調整工資的標準是正常的，但不能僅采取長工資等級的做法。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會給人一種“負”效應。分配問題是個影響面大而持久的重要問題，領導者不能總是“標新立異”。 （2）穩(wěn)定性。第三是要運用考核這一手段，調整分配的實際數(shù)額。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價（工作評價）確定每個工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個工作所處的位置決定報酬。2．合理的分配體制特征 （1）公平性。既然都是排順序，相對價值就足夠了。以工作特征來確定分配是基于兩個假設：一是企業(yè)內的分配可以用工作的相對價值代替工作的絕對價值；二是一個員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動量。至于腦力勞動，其成果的計量幾乎無法用一般的數(shù)學方法來解決。從理論上看，按勞分配要求以活勞動支出的量為依據(jù)，然而活勞動是無法直接計量的，因此必須把活勞動轉化為可以客觀計量的東西。 在企業(yè)內部，決定分配的因素是工作的特征?？梢哉f，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。第二章 薪 資 管 理一、 薪資管理1．決定分配的因素 工資管理是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內外的專家學者還是企業(yè)管理人員，都非常關心這個問題。實際上，復雜的考核技術不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。表16是一個范例：表16 序列評定法范例責任心主動性差錯率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分數(shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733 從表16中可以看出，C得分22，成績最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，處于中等水平；D得分39，屬于一般偏下；C得分50，名列最后。具體做法是：先設定考核要素并列成表，然后針對每個要素評價員工。如果C和A比，A不如C，則在C行A列記1分，A行C列記0分。它把員工兩兩相比，積分排序?？傊^對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。相對考核標準雖然可以確定每個員工在考核上的位置，但主觀性比較強，有時難以服人。絕對考核標準能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標準有一些可能不一樣。如果我們打個比方，絕對考核標準就相當于運動員的記錄，而相對考核標準就相當于運動員的比賽名次。2．調整式評價法 調整式評價法，是一種相對考核標準的方法。 A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人； B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。限度事例法的設計思想是先確定評價要素，然后尋找能夠準確反映要素的側面，之后把側面轉換成為兩處極限行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。要解決這個問題并不難，只要認真研究工作和所要達到的理想目標，再經(jīng)過周密的思考，都是可以做到的。 ③在工作中 A、總是提出一些有價值的建議； B、有時能夠提出一些有價值的建議； C、當領導征求建議時能提出一些想法； D、從來提不出什么有價值的建議或思想。然后把這四個方面轉換為下列的具體描述： ①當有特殊工作需要當日加班完成時 A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔額外任務； B、雖然沒有主動承擔，但領導安排也能接受； C、盡管領導的安排能夠接受，但牢騷滿腹； D、以種種理由拒絕接受工作。例如，我們以工作積極性這個要素為例。如表14中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一個方面?？己苏叩娜蝿站褪谴_認有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低?？己说呐袛嗷鶞适强陀^的，例如報表計算差錯、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時完成計劃等。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效果。對現(xiàn)場工作的考核指標一般可以采用數(shù)量、質量、時間進度、消耗和工時利用狀況等。因此，這種考核方法可以廣泛應用于各類工作人員。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導下屬改進工作，就是你自己的失職。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導。這一點務必在面談時達成。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的。例如改進新員工培訓能力，可以建議他們讀一本有關的書，和同事交流一下各自的體會，聽聽有關的講座（參見表12）。 ②計劃要有明確的時間性：績效改進計劃應有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認真對待。一個切實可行的績效改進計劃應包括以下要點： ①切合實際：為了使績效改進計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進計劃的時候要本著這樣三條原則：即容易改進的優(yōu)先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。這正是我們所追求的效果。 在評價面談中，有幾個方面是應該注意的： ①建立彼此相互信任的關系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； ②清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔； ③避免對立和沖突； ④集中精力討論績效而不是性格； ⑤集中對未來的績效改進，而不是追究既往； ⑥優(yōu)缺點并重； ⑦以積極的方式結束面談。 （3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術，但常常被忽略。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進行評價。 考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質和目的。 主觀效應產生的原因在于： ①受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現(xiàn)在也好； ②相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； ③近期效應：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好； ④獨具效應：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學位、同