【正文】 定等級。達成共識后，由被考評單位將確認的內容分別填入《XXXX目標責任書》和對應的《管理者述職考評表》中。 1. 每年年末，被考評單位（專業(yè)集團、成員企業(yè)或各級部門）需在經營分析和經營檢討的基礎上，提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標（關鍵業(yè)績指標）、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權重。成員企業(yè)各部門向成員企業(yè)總經理和直接主管進行述職報告。5. 集團述職評價小組負責對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職評價。4. 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務部門主管和上級績效管理部門主管，人數在4－6名。3. 集團總裁、主管副總裁、首席經濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員；專業(yè)集團總經理、主管副總經理、三總師為專業(yè)集團述職評價小組的正式成員。1. 集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組2. 述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權，列席人員只有評議質詢權。月度考評采取自評和兩級主管評價結合的方式。3. 成員企業(yè)實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。 考評周期和考評方式1. 各級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。2. 績效監(jiān)控體系定期生成的數據和監(jiān)控結果報告是考評的依據。4. 集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員企業(yè)考評結果的最終裁決權。專業(yè)集團經營管理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負責組織實施對專業(yè)集團各部門、各成員企業(yè)的考評和考評結果的匯總、應用。經營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責四大中心、專業(yè)集團的考評實施和考評結果的匯總、應用。第五章 績效考評 考評分類組織的經營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。第四章 績效監(jiān)控與反饋 ，以XX集團的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當的對策與措施，使組織和個人的績效不斷改進。 組織績效管理內容的綜合表現(xiàn)形式為目標責任書和績效考核表。 各級職能部門KPI和管理要項的權重由各企業(yè)根據部門特點自行確定。l 一般每一項指標的權重不小于5%。l 被考評者可控程度大的指標權重高。l 反映企業(yè)經營管理總體部署的指標權重較高。l 一般而言，常規(guī)KPI指標權重大于改進KPI指標、管理要項。6. 行為指標應該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準。5. 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。3. 企業(yè)經營班子其它人員，由企業(yè)一把手根據其重點分管工作和職權，從企業(yè)的KPI和管理要項中分解出相關指標，與其充分溝通后確定。1. 企業(yè)一把手及部門一把手的績效指標與其負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。3. 管理要項應該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。1. 企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè)KPI的確定。2. 常規(guī)KPI的目標值經雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。 KPI指標值設置1. 關鍵績效指標設目標值和挑戰(zhàn)值。企業(yè)經營班子在部門經營檢討的基礎上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經雙方溝通之后確定。 1. 部門的KPI指標由企業(yè)經營班子根據企業(yè)目標和計劃，結合部門職責和部門經營檢討結果，經雙方溝通之后確定。上級績效管理部門在經驗檢討的基礎上，與企業(yè)確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經雙方溝通之后確定。3. 企業(yè)常規(guī)KPI指標為3—7個。1. 綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標，通過經營分析，自上而下，逐層分解，利用集團建立的CSF體系確定集團、各專業(yè)集團、各成員企業(yè)的策略重點并選取相應的常規(guī)KPI。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。 行為指標行為指標由與員工的KPI密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。3. 改進KPI是針對改善企業(yè)經營業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標，是考核周期內必須改進的，是對常規(guī)KPI指標的補充。（KPI）1. 關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結果的指標。 XX集團各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指標和行為指標。 經營計劃的制訂詳見《XX集團目標管理制度》和《XX集團計劃管理制度》。 經營目標與計劃是實施績效管理的基礎和直接依據。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素(指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。 本制度適用于XX集團各級組織和所有員工。6. 集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。4. 各成員企業(yè)可根據集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效管理實施辦法和細則制訂內部實施方案，經總經理審定后實施。經營管理部門負責擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務性工作。經營管理中心會同財金中心負責建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)控的結果。1. 執(zhí)行委員會負責制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領導貫徹實施。 績效管理包括組織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進。XX集團績效管理制度第一章 總 則 績效管理是以戰(zhàn)略為導向，以經營目標計劃為基礎，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織強調績效的管理過程。 績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)： 依據企業(yè)目標和計劃以及上一考核期的經驗檢討，確定績效指標和標準； 依據對KPI的不斷統(tǒng)計進行績效監(jiān)控； 依據考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經營檢討，分析考核期內存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務納入到下一期的目標和計劃之中； 將考評結果與回報（獎懲）掛鉤。 績效管理體制、專業(yè)集團和成員企業(yè)三級管理體制，以集團目標為導向，每一級管理主體均完成相應的績效管理循環(huán)。經營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實施。2. 專業(yè)集團經營管理委員會負責在集團政策及制度基礎上組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則并領導實施。3. 各專業(yè)集團的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經集團領導批準后實施。5. 集團策委會負責集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目標、成功關鍵因素（CSF）及年度經營方針、經營策略及經營計劃審定。7. 各級管理者都是各自職責范圍內績效管理的責任人。第二章 績效管理環(huán)境 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和根本依據。 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團戰(zhàn)略管理制度》(待制訂)；CSF的制訂詳見《XX集團CSF體系指南》。經營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。第三章 績效指標的確定 績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經營檢討、績效改進的主要內容。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI。2. 常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標的分解，是反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的策略重點的階段性關鍵業(yè)績指標。 管理要項是針對目前無法用KPI指標表示或者相