績效管理流程規(guī)范化研議-文庫吧資料
2025-04-15 06:33本頁面
【正文】 實質(zhì)性的激勵和導向作用。在制定具體的績效實施計劃需要注意的是績效實施計劃力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。從這個定義，我們不難看出，績效計劃主要包括兩大部分，一部分是指績效管理實施的具體計劃，一部分就是指績效目標的確定。 （一）制定績效計劃階段。 就績效管理的具體實施來講，績效管理主要由制定績效計劃，編制績效評估指標，對績效評估人員開展培訓，實施績效評估，開展績效反饋面談和績效結(jié)果的應用這六個循環(huán)階段。四、績效管理具體實施方法探討這里所說的做好宣傳溝通工作是指人力資源部門要向廣大考核對象積極傳播績效管理的目的、策略、方法以及企業(yè)相關的配套服務制度，使其一方面能夠從心理和理念層面上對績效管理有一個比較清晰的認識，另一方面從行為層面上知曉應該做什么以及怎樣作的問題。 。因為只有與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)的管理策略，才能得到組織成員的真正認可和有效執(zhí)行。面對績效管理實施的準備工作，企業(yè)務必要將擬定的績效管理策略與企業(yè)自身的文化相比較，審視二者是否相協(xié)調(diào)。 。原因在于績效管理是一項系統(tǒng)工程，人力資源部門需要運用系統(tǒng)思維的方法從整體上和宏觀上全盤考慮和操作，而這些行為和方法的實施都離不開部門自身所賦予的應有權力作后盾支持。如企業(yè)對人力資源部門的定位是決策部門還是執(zhí)行部門，若是企業(yè)需求的人力資源管理水平僅只是傳統(tǒng)人事下的工作任務和管理水平，將人力資源部門定位于執(zhí)行部門是可以勝任其被賦予的工作任務的。這里所說的部門權力設計是否合理是指部門被賦予的權力是否與其所承擔的工作任務、工作職責相匹配。 其實，從本質(zhì)上來講，績效管理必須堅持公開原則和廣泛參與原則，績效管理的實施只有堅持了公開透明，讓全體組織成員參與到績效管理中來，才能揭除績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。同時將績效評估的結(jié)果與被評估對象的薪酬和職務的升降密切相關，一方面導致一些人對績效管理充滿恐懼感，因為這關系到他的個人職業(yè)生涯的發(fā)展，另一方面又導致一些人對績效管理的實施以漠然的態(tài)度來對待。正如前面所說，績效管理只是一種管理工具，不具有什么神秘性。 一味強制推行反而會導致事倍功半的效果出現(xiàn)。在引進先進管理理念和績效考核方式、評估指標的確定等來制定績效管理制度時，必須要考慮到本企業(yè)的組織文化，仔細斟酌和鑒別擬定的績效管理制度是否與本組織的文化相協(xié)調(diào)。組織文化就是指組織內(nèi)絕大多數(shù)組織成員的行為作風和認可的價值規(guī)范以及行為規(guī)范。 績效管理就應該通過績效管理實施過程中的各個環(huán)節(jié)，及時準確了解組織中存在的問題和對績效管理制度進行監(jiān)控，并不斷與員工溝通和協(xié)調(diào)，力爭使績效評估反饋的結(jié)果真實、準確，可靠。而影響員工績效改進的因素是很多的。所謂績效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程是指績效管理人員一方面要重視績效考核結(jié)果的運用，另一方面也要注意對實施過程監(jiān)控。 因此，績效管理不能僅停留在對組織成員的考核和評估之上，而應發(fā)展到服務績效改善，將績效管理當作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要工具，運用這個工具促使組織成員改進工作績效，從而提高整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)績效，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理相對于組織整體戰(zhàn)略目標而言，它只是一種重要的手段性的工具，而非一種管理目標。 企業(yè)管理人員要想充分人力資源管理系統(tǒng)的應有的強大功能，首先就要將績效管理定位于人力資源管理的關鍵，采取謹慎和重視、負責的態(tài)度操作績效管理的每一環(huán)節(jié)。它既是對員工前階段的工作成績的一次評價，又直接為后階段員工的培訓、薪酬福利的發(fā)放、員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展和企業(yè)文化的建設等提高客觀參考依據(jù)。 ，其實施的效果將直接影響到企業(yè)人力資源管理其他工作的開展。一般來講，績效管理的實施應遵循以下幾個理念： 因此，面對所顯現(xiàn)的問題，企業(yè)應從管理理念和管理技術入手，重新規(guī)劃整個績效管理的實施。 從上述當前績效管理在實施中所顯現(xiàn)出的問題，我們不難看出當前有些企業(yè)所實施的績效管理方式有三個最為顯著的特征：一是績效管理還停留在績效考評階段，其注重對員工過去的行為方式和行為效果的考核，而忽視相關的培訓和開發(fā)工作以改善后期的績效；二是績效管理漠視了員工主觀能動性的力量，仍將績效工作僅當成管理部門和相關職能部門的工作，員工只是單純的被考核的對象，這樣一方面造成了員工主觀能動性難以發(fā)揮，另一方面也造成員工以一種冷漠或心理對抗的方式對待組織的績效管理。在面對人力資源管理迅速發(fā)展的態(tài)勢下，企業(yè)習慣性的做法就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權力沒有加大，人員配置也比較少，導致企業(yè)所實施的績效管理根本不可能正常開展下去，最后在時間和上級雙重壓力之下，績效管理只能流于形式層面的操作。實施績效管理的影響面將會波及到企業(yè)的各個
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