【正文】 是不一定世界變化多端，只有絕對(duì)的變動(dòng)而無(wú)絕對(duì)的靜止。在提出整合方法之前，則詳細(xì)對(duì)比了過(guò)去社會(huì)和現(xiàn)代社會(huì)的諸多差異，特別是信息傳遞上的發(fā)展，以此來(lái)表明當(dāng)前整合三種思維的可能性及必要性。首先分別詳細(xì)介紹了一統(tǒng)全局思維的六個(gè)特性、六個(gè)優(yōu)點(diǎn)及六個(gè)缺點(diǎn)，接著介紹了這種思維的典型代表——日本式管理的五個(gè)特點(diǎn)。現(xiàn)在不僅是企業(yè)之間會(huì)有紛爭(zhēng)，連企業(yè)內(nèi)部員工之間也會(huì)因不同的文化觀念而產(chǎn)生很多分歧。但是因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有統(tǒng)一的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，而各自的價(jià)值觀和思維方式差異很大，所以很多時(shí)候個(gè)體之間根本就無(wú)法達(dá)成共識(shí)，最后只得不了了之。不同思維方式在同一地域爭(zhēng)吵由于信息傳遞的發(fā)達(dá)，同一地區(qū)往往會(huì)居住著價(jià)值觀和思維方式完全不同的個(gè)體。見(jiàn)仁見(jiàn)智的矛盾形成混雜化現(xiàn)代社會(huì)不同體系的價(jià)值觀充斥在一起，對(duì)同一件事情不同的人往往會(huì)有不同的意見(jiàn)，很難再找到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)作出判斷。各種不同思維造成多元社會(huì)人們可以通過(guò)各種媒體接觸到各種文化和思維，從而自身思維也在發(fā)展改變，結(jié)果形成一個(gè)多種思維并存的多元異質(zhì)社會(huì)，很難再完全用一種思維模式對(duì)一個(gè)國(guó)家的人進(jìn)行一概而論了?，F(xiàn)代社會(huì)信息發(fā)達(dá)并日益多元化，這主要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：傳播媒體深入家庭難以抵擋各種傳播媒體使各種信息迅速向周?chē)鷶U(kuò)散。一些國(guó)家、地區(qū)、民族更為了消滅周?chē)漠愘|(zhì)文化而不遺余力地宣傳，并進(jìn)行所謂的“圣戰(zhàn)”。強(qiáng)勢(shì)文化奉行達(dá)爾文進(jìn)化論強(qiáng)勢(shì)文化以達(dá)爾文進(jìn)化論作為自己的侵略依據(jù)，試圖以“優(yōu)勝劣汰”來(lái)表明自己侵略的合法性和進(jìn)步性。日本厲行軍國(guó)主義害人害己學(xué)習(xí)西方新崛起的日本更是厲行軍國(guó)主義，試圖以武力實(shí)現(xiàn)所謂的“東亞共榮文化圈”，以形成以日本文化為核心的新意識(shí)形態(tài)。彼此不兼容常引起區(qū)域戰(zhàn)爭(zhēng)由于各地區(qū)交流上的隔閡，各自都以自己的文化和理念作為惟一合法、正確的形式，一發(fā)生矛盾沖突就采取武力方式解決，試圖以此來(lái)消除異質(zhì)文化群體，達(dá)到意識(shí)形態(tài)的統(tǒng)一。過(guò)去，社會(huì)信息不發(fā)達(dá)并且單一，具有以下六個(gè)主要特征：各地區(qū)各自擁有不同的理念由于地理環(huán)境的隔絕，各地區(qū)形成了各自不同的理念和價(jià)值體系。社會(huì)的變化差異社會(huì)經(jīng)歷了信息由不發(fā)達(dá)、單一化到發(fā)達(dá)和多元化的發(fā)展過(guò)程，三種思維也就經(jīng)歷了從對(duì)立排斥到交流互補(bǔ)的發(fā)展過(guò)程。這個(gè)時(shí)候尤其應(yīng)當(dāng)細(xì)致辨認(rèn)三種思維，并進(jìn)一步優(yōu)化整合三種思維。三種管理思維經(jīng)歷了從相互對(duì)立排斥到相互交流整合這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程?，F(xiàn)在不僅是企業(yè)之間會(huì)有紛爭(zhēng)，連企業(yè)內(nèi)部員工之間也會(huì)因不同的文化觀念而產(chǎn)生很多分歧。但是因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有統(tǒng)一的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，而各自的價(jià)值觀和思維方式差異很大，所以很多時(shí)候個(gè)體之間根本就無(wú)法達(dá)成共識(shí)，最后只得不了了之。不同思維方式在同一地域爭(zhēng)吵由于信息傳遞的發(fā)達(dá)，同一地區(qū)往往會(huì)居住著價(jià)值觀和思維方式完全不同的個(gè)體。見(jiàn)仁見(jiàn)智的矛盾形成混雜化現(xiàn)代社會(huì)不同體系的價(jià)值觀充斥在一起，對(duì)同一件事情不同的人往往會(huì)有不同的意見(jiàn)，很難再找到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)作出判斷。各種不同思維造成多元社會(huì)人們可以通過(guò)各種媒體接觸到各種文化和思維，從而自身思維也在發(fā)展改變，結(jié)果形成一個(gè)多種思維并存的多元異質(zhì)社會(huì)，很難再完全用一種思維模式對(duì)一個(gè)國(guó)家的人進(jìn)行一概而論了?，F(xiàn)代社會(huì)信息發(fā)達(dá)并日益多元化，這主要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：傳播媒體深入家庭難以抵擋各種傳播媒體使各種信息迅速向周?chē)鷶U(kuò)散。一些國(guó)家、地區(qū)、民族更為了消滅周?chē)漠愘|(zhì)文化而不遺余力地宣傳，并進(jìn)行所謂的“圣戰(zhàn)”。強(qiáng)勢(shì)文化奉行達(dá)爾文進(jìn)化論強(qiáng)勢(shì)文化以達(dá)爾文進(jìn)化論作為自己的侵略依據(jù)，試圖以“優(yōu)勝劣汰”來(lái)表明自己侵略的合法性和進(jìn)步性。日本厲行軍國(guó)主義害人害己學(xué)習(xí)西方新崛起的日本更是厲行軍國(guó)主義，試圖以武力實(shí)現(xiàn)所謂的“東亞共榮文化圈”，以形成以日本文化為核心的新意識(shí)形態(tài)。彼此不兼容常引起區(qū)域戰(zhàn)爭(zhēng)由于各地區(qū)交流上的隔閡，各自都以自己的文化和理念作為惟一合法、正確的形式，一發(fā)生矛盾沖突就采取武力方式解決，試圖以此來(lái)消除異質(zhì)文化群體，達(dá)到意識(shí)形態(tài)的統(tǒng)一。過(guò)去，社會(huì)信息不發(fā)達(dá)并且單一，具有以下六個(gè)主要特征：各地區(qū)各自擁有不同的理念由于地理環(huán)境的隔絕，各地區(qū)形成了各自不同的理念和價(jià)值體系。社會(huì)的變化差異社會(huì)經(jīng)歷了信息由不發(fā)達(dá)、單一化到發(fā)達(dá)和多元化的發(fā)展過(guò)程，三種思維也就經(jīng)歷了從對(duì)立排斥到交流互補(bǔ)的發(fā)展過(guò)程。這個(gè)時(shí)候尤其應(yīng)當(dāng)細(xì)致辨認(rèn)三種思維，并進(jìn)一步優(yōu)化整合三種思維。三種管理思維經(jīng)歷了從相互對(duì)立排斥到相互交流整合這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程。所以對(duì)于日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，只要是日本人賺錢(qián)就可以了，至于是哪一家企業(yè)賺了錢(qián)并不特別重要。服從上級(jí)生，年資序列日本企業(yè)按資排輩的現(xiàn)象非常普遍，老員工的地位和權(quán)威都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新員工，即使是領(lǐng)導(dǎo)階層對(duì)資格老的員工也必須保持尊敬謙恭的態(tài)度。長(zhǎng)時(shí)間工作，全部投入對(duì)日本員工來(lái)說(shuō)，每天的工作時(shí)間沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的限定，只有將工作全部完成才能回家。即使企業(yè)的待遇并不好，員工也會(huì)默默忍受，最多也只是抱怨而已。所以對(duì)于日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，只要是日本人賺錢(qián)就可以了，至于是哪一家企業(yè)賺了錢(qián)并不特別重要。服從上級(jí)生，年資序列日本企業(yè)按資排輩的現(xiàn)象非常普遍，老員工的地位和權(quán)威都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新員工，即使是領(lǐng)導(dǎo)階層對(duì)資格老的員工也必須保持尊敬謙恭的態(tài)度。長(zhǎng)時(shí)間工作，全部投入對(duì)日本員工來(lái)說(shuō)，每天的工作時(shí)間沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的限定，只有將工作全部完成才能回家。即使企業(yè)的待遇并不好，員工也會(huì)默默忍受，最多也只是抱怨而已。這一點(diǎn)日本人非常典型，日本人喜好潔白，不允許自己行為有不潔之處，一旦發(fā)現(xiàn)自己行為的瑕疵已經(jīng)不能彌補(bǔ)，就會(huì)選擇自殺來(lái)清洗自己的罪過(guò)，以達(dá)到精神上的升華。情勢(shì)不利時(shí)容易自殺，以死為美一統(tǒng)全局的個(gè)體存在的根據(jù)就是集體的利益和榮譽(yù)，他很看重其他個(gè)體對(duì)自己的看法，將失敗看作是巨大的恥辱，往往會(huì)因?yàn)闃O度的羞愧而選擇自殺。員工辛苦勞累所創(chuàng)造的財(cái)富，大部分都被企業(yè)扣留，自己只能獲得很小的一部分。個(gè)人的犧牲實(shí)在太大，辛苦勞累一統(tǒng)全局竭力壓制個(gè)體，所以很多時(shí)候個(gè)體為了集體的權(quán)益和榮譽(yù)必須犧牲自己，這在日本企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。因此對(duì)日本式管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)大的決定對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都可能是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，決策正確固然可以使企業(yè)達(dá)到質(zhì)的飛躍，可稍有不慎也會(huì)使企業(yè)蒙受巨大損失。第三節(jié) “一統(tǒng)全局”的缺點(diǎn)成員必須充分合作，沒(méi)有分工一統(tǒng)全局思維指導(dǎo)下的人類(lèi)同一性很高，都很重視相互之間的合作互助，沒(méi)有嚴(yán)格的分工限制。團(tuán)體的約束力甚強(qiáng)，不敢例外在團(tuán)體的權(quán)威面前，個(gè)體必須盡量服從規(guī)定，不能表現(xiàn)自我。任何領(lǐng)導(dǎo)都不能運(yùn)用自己的權(quán)力去任意改變決定。討論結(jié)束后，所有人都會(huì)認(rèn)同最后的決定，并義無(wú)反顧地去執(zhí)行。執(zhí)行命令的個(gè)體也都會(huì)全力以赴，不會(huì)思考命令本身是否正確這一類(lèi)的問(wèn)題。這種思維善于把握住小的“變動(dòng)”，所以很適合變動(dòng)較小的環(huán)境。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案31請(qǐng)問(wèn)員工A、B、C分別屬于何種思維。B說(shuō)還是將這工作交接給其他人，到時(shí)給專(zhuān)家引薦一下新人就可以走了。這三人在專(zhuān)家來(lái)的第二天都要被派到國(guó)外去工作，所以在一起討論怎么接待專(zhuān)家?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀以下材料，并回答問(wèn)題。每個(gè)個(gè)體都能自覺(jué)保證自身行動(dòng)和集體一致，并以此為榮。不容許個(gè)人突出表現(xiàn)，單位合力一統(tǒng)全局思維極端重視集體的權(quán)威，極力壓制個(gè)體的自我意識(shí)，不允許個(gè)人有突出的表現(xiàn)，以此來(lái)保證整個(gè)集體的整體劃一。以關(guān)懷消弭制衡心理，彼此連結(jié)一統(tǒng)全局思維重視個(gè)體之間的和諧關(guān)系，完全通過(guò)關(guān)懷來(lái)消除個(gè)體對(duì)權(quán)力制衡的期望，從而使所有個(gè)體能夠服從于絕對(duì)的權(quán)威和命令，彼此連接，形成一個(gè)一致行動(dòng)的集體。對(duì)外抗?fàn)幎鴮?duì)內(nèi)互助，排他性強(qiáng)一統(tǒng)全局思維極為強(qiáng)調(diào)內(nèi)外之別，重視對(duì)內(nèi)團(tuán)結(jié)，一致對(duì)外。一內(nèi)涵二也有六個(gè)特性、六個(gè)優(yōu)點(diǎn)及六個(gè)缺點(diǎn)，核心理念則是變動(dòng)平衡。分別詳細(xì)介紹對(duì)比了二構(gòu)成一、一內(nèi)涵二的特性、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及相應(yīng)的管理模式代表，即美國(guó)式管理和中國(guó)式管理。所有的例外都在表明制度的局限，所以必須認(rèn)真對(duì)待，一個(gè)個(gè)解決。有制度，也有例外中國(guó)企業(yè)也重視制度的作用，知道可以通過(guò)合理運(yùn)用制度來(lái)達(dá)到事半功倍的管理效果。這樣就可通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)少數(shù)人才，使其出色工作，從而養(yǎng)活大多數(shù)才能平庸的員工。中國(guó)式管理有以下五個(gè)比較明顯的特征，即：可走可不走，合或不合中國(guó)員工和企業(yè)之間的關(guān)系非常寬松：?jiǎn)T工感覺(jué)自己的才能個(gè)性和企業(yè)的風(fēng)格比較相合，就會(huì)決定留下來(lái)；反之則會(huì)自行離開(kāi)。第三節(jié) 管理中的二分法與三分法結(jié)果人們都是言行虛虛實(shí)實(shí)，各自試探對(duì)方，只有在屢次試探之后才有可能產(chǎn)生信任。變動(dòng)不居，不能說(shuō)分明一內(nèi)涵二對(duì)“變化”有極度的敏感和關(guān)懷，所以認(rèn)為事情的成功完成，不僅僅是勤于人事的收獲，更要有機(jī)遇的成全。兼顧并重，不覺(jué)得單純兼顧并重，所以思維復(fù)雜，傾向微妙。變化多端，不容易判斷一內(nèi)涵二思維的人顧慮比較多，所以行動(dòng)的傾向往往比較微妙，左右搖擺，從而很難判斷。因此一味追求公平只會(huì)使自己感到痛苦煩惱。是非難明，不覺(jué)得公平是非難明，所以不覺(jué)得公平。所以思維應(yīng)該講究因時(shí)制宜，進(jìn)退皆視實(shí)際情況而定，進(jìn)則穩(wěn)定前進(jìn)，適可而止；退則有度有節(jié)，目的在于以退為進(jìn)。繼舊開(kāi)新日新又新，與時(shí)俱進(jìn)既然強(qiáng)調(diào)“變”的合理性，當(dāng)然也就認(rèn)同“新”的價(jià)值，所以行動(dòng)上要努力做到推陳出新、與時(shí)俱進(jìn)。采取持經(jīng)達(dá)變方式，隨機(jī)應(yīng)變一內(nèi)涵二的思維一方面肯定“經(jīng)”可以作為行為的依據(jù)，但另一方面也主張不忽視偶然因素“機(jī)”的影響，因而就傾向于采取持經(jīng)達(dá)變或者隨機(jī)應(yīng)變的行動(dòng)方式來(lái)把握“變動(dòng)”的世界和人生。所以對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，含蓄內(nèi)斂是非?；镜乃刭|(zhì)和修養(yǎng)。善于隱藏實(shí)力，必要時(shí)才顯露個(gè)體一般都比較善于隱藏實(shí)力，只有在必要時(shí)才顯露。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案21注重個(gè)人義務(wù)，力求共盡責(zé)任一內(nèi)涵二思維更多著重于義務(wù)，很少注重權(quán)利，因此個(gè)體常常力求善盡其責(zé)。第四年領(lǐng)導(dǎo)又想將甲等評(píng)給該員工。【自檢】請(qǐng)您閱讀以下材料，并回答問(wèn)題。個(gè)體自覺(jué)地講究相互之間的平衡，而不需要其他外在規(guī)章的制衡。不需明顯制衡，不知不覺(jué)互動(dòng)一內(nèi)涵二思維講究和合，崇尚個(gè)體之間的和諧關(guān)系。 彼此互補(bǔ)互助，能者應(yīng)該多勞一內(nèi)涵二思維注重分析每個(gè)個(gè)體的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，崇尚個(gè)體之間的互補(bǔ)互助，對(duì)于能者則實(shí)行多勞多得的報(bào)酬原則。樣樣有規(guī)定，搞制度化美國(guó)式管理的企業(yè)由于高度的制度化，企業(yè)內(nèi)部缺乏自由空間，員工都成了各有專(zhuān)職的機(jī)器人，人與人之間也完全只有一些非常機(jī)械化的交流和溝通。一切有標(biāo)準(zhǔn)，同工同酬美國(guó)式管理的企業(yè)支付給員工的報(bào)酬都有嚴(yán)格的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，同工同酬。因此員工之間容易形成好勝心理，經(jīng)常進(jìn)行無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng)較量。這種考核辦法反過(guò)來(lái)就促使員工也采取一些急功近利的行為方式來(lái)獲得好的業(yè)績(jī)，這樣整個(gè)企業(yè)界就都彌漫著急功近利的氛圍。因?yàn)閮赡甑貌坏街赜镁驼f(shuō)明自己的能力不被企業(yè)認(rèn)可，只好另?yè)瘛傲寄尽绷?。第四?jié) 美國(guó)式管理特征二構(gòu)成一管理的代表就是美國(guó)式管理。平常習(xí)慣于按照制度行動(dòng)的西方人，這時(shí)就很難迅速調(diào)整自己的行動(dòng)，面對(duì)問(wèn)題束手無(wú)策，根本就想不出新的對(duì)策和方法。按照制度，不容易調(diào)整制度往往是根據(jù)一時(shí)之需、一地之宜而定。有了書(shū)面保證才能以后有據(jù)可依控告對(duì)方的不守諾言?？谡f(shuō)無(wú)憑，書(shū)面才算數(shù)西方人講信用，要立字為據(jù)才算是作了信用保證。單打獨(dú)斗，不能夠互助二構(gòu)成一思維崇尚個(gè)體，尊重個(gè)體的能力和權(quán)益，鼓勵(lì)個(gè)體推銷(xiāo)自己和表現(xiàn)自己。有例可援，不喜歡創(chuàng)新所有行動(dòng)基本都要做到有例可援，也就沒(méi)有必要自身再思考和作出判斷了。依法而行，喪失創(chuàng)造力法律規(guī)章缺乏靈活性，一朝立法，十年不改。二構(gòu)成一同時(shí)也有著六個(gè)主要的缺點(diǎn)：客觀呆板，缺乏應(yīng)變力二構(gòu)成一的思維已經(jīng)習(xí)慣于按規(guī)矩章法行動(dòng)，因此雖然做事客觀，但同時(shí)也呆板且缺乏應(yīng)變能力。有利于教育和學(xué)習(xí)，傳播快速二構(gòu)成一思維的管理表達(dá)清楚、層次分明，而且模式化，便于教育和學(xué)習(xí)，所以各國(guó)企業(yè)都很容易學(xué)會(huì)和運(yùn)用這種管理方式，進(jìn)而使二構(gòu)成一思維的管理成為全球的主流管理模式。在量化中管理者發(fā)現(xiàn)采購(gòu)員的工作速度不一：有些實(shí)地檢查產(chǎn)品，一整天才能采購(gòu)回來(lái)；有些則用電話采購(gòu)，5分鐘就可以完成。員工在了解權(quán)利和義務(wù)后，可以自主決定去留。但模式化的管理又非常容易僵化，因?yàn)檫\(yùn)用者根本不會(huì)去體會(huì)創(chuàng)立者的初衷，并注意結(jié)合具體的企業(yè)實(shí)際，而只會(huì)不假思索地一味運(yùn)用。有一定的途徑可循，形成模式二構(gòu)成一思維的管理由于表達(dá)清晰、判斷明確，所以很容易制度化，形成一種可供學(xué)習(xí)的模式。第二節(jié) “二構(gòu)成一”的優(yōu)點(diǎn)二構(gòu)成一有六個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)，即：適合于穩(wěn)定的環(huán)境，打固定靶二構(gòu)成一思維的管理非常適合于穩(wěn)定的環(huán)境。所謂“法律面前人人平等”，任何人都沒(méi)有逾越法律的權(quán)力，并且任何判斷都必須依據(jù)法律或者其他規(guī)定進(jìn)行，絕不能根據(jù)人情親疏以及個(gè)人的喜好來(lái)做判斷。而隱藏自己能力、講究謙虛的人在西方社會(huì)則很容易吃虧和被埋沒(méi)。善于表達(dá)之人，容易獲得成功西方人贊賞個(gè)人的自我表現(xiàn)，所以個(gè)體可以隨時(shí)隨地向周?chē)娜送其N(xiāo)自己，展示自己的特質(zhì)和魅力。注重個(gè)人權(quán)益，盡力加以維護(hù)個(gè)體之間對(duì)權(quán)利、義務(wù)的規(guī)定都十分明確，非常注重個(gè)人權(quán)益，而且個(gè)體也有盡量維護(hù)自己權(quán)益的意識(shí)。某天經(jīng)理自己去影印，結(jié)果員工因不認(rèn)識(shí)他而拒絕為他影印?！景咐吭?