【正文】 了，而是要論證、磨合，要分析判斷，因此這也是對(duì)企業(yè)公司職工的動(dòng)員過程。這樣，企業(yè)就知道在計(jì)劃年度應(yīng)該干什么，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，要達(dá)到什么要求，資源控制在什么水平。 第二部分 年度目標(biāo)的確立 年度預(yù)算暨年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指標(biāo)體系，是在企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的要求下確定年度的各項(xiàng)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門。 預(yù)算工作小組工作量比較大，所以必須要有個(gè)專門班子。另外有些數(shù)據(jù)要提供給有關(guān)部門，有關(guān)部門算出來的數(shù)據(jù)要搜集上來。這兩個(gè)草案編制出來以后綜合平衡，然后和整個(gè)公司的預(yù)算指標(biāo)平衡。按照責(zé)任部門來編制預(yù)算分預(yù)算。專業(yè)預(yù)算是按照專業(yè)部門來做的，銷售部門做銷售預(yù)算，生產(chǎn)部門是生產(chǎn)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門有成本預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，技術(shù)設(shè) 備更新的資本預(yù)算，這些預(yù)算只要專業(yè)預(yù)算。 ? 收集各子公司、各事業(yè)部對(duì)年度預(yù)算指標(biāo)的反饋意見 指標(biāo)分解下去，不可能完全統(tǒng)一，討價(jià)還價(jià)、反饋意見要收集。 ? 組織公司年度預(yù)算指標(biāo)的可行性論證 指標(biāo) 能不能實(shí)現(xiàn)，要做專門的論證。 ? 制定公司的預(yù)算管理制度 草擬管理制度，交預(yù)算委員會(huì)審批。 預(yù)算工作小組組長(zhǎng)一般由預(yù)算委員會(huì)副組長(zhǎng)來擔(dān)任，一般就是總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理來擔(dān)任，副組長(zhǎng)由財(cái)務(wù)部或計(jì)劃部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，組成人員由財(cái)務(wù)部、計(jì)劃部、人力資源部等相關(guān)部門抽調(diào)。因?yàn)轭A(yù)算編制過程中有很多事務(wù)性工作，而預(yù)算委員會(huì)不可能去做事務(wù)性工作，它主要是審核批準(zhǔn)，把關(guān)而已。 ? 聽取各公司子公司事業(yè)部關(guān)于年度預(yù)算指標(biāo)的反饋意見 ? 組織對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況檢查考核 ? 審核批準(zhǔn)年度預(yù)算的修改 這些工作都是領(lǐng)導(dǎo)性的，都需要審核批準(zhǔn)。寶鋼的管理方法基 本上用的是日本的管理方法，日本的預(yù)算管理做得不錯(cuò)。 ? 審核批準(zhǔn)公司年度預(yù)算編制大綱 規(guī)模比較大的企業(yè)，一般年度編制預(yù)算有一個(gè)大綱，把編制預(yù)算的總體思想、對(duì)市場(chǎng)的分析判斷、指標(biāo)的分解等通過大綱來說清楚。 ? 領(lǐng)導(dǎo)組織年度預(yù)算的編制 預(yù)算委員會(huì)重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)年度預(yù)算編制。 ? 審核決定預(yù)算管理的總體方案 企業(yè)預(yù)算管理到底 怎么做，要有個(gè)總體方案，有些總體制度要高層管理者，尤其是預(yù)算委員會(huì)來做決定。而且預(yù)算不光是理財(cái)問題，它涉及到企業(yè)方方面面，預(yù)算做好了，能把企業(yè)全部工作帶起來，所以這項(xiàng)工作必須有強(qiáng)有力的最高領(lǐng)導(dǎo)人參與。如果企業(yè)較大，董事長(zhǎng)是專職的，就由董事長(zhǎng)擔(dān)任，如果董事長(zhǎng)不是專職的，那么由總經(jīng)理擔(dān)任最好，副主任一 般由總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)部副總、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理來擔(dān)任，也可以由主持日常工作的副總經(jīng)理擔(dān)任。 負(fù)責(zé)預(yù)算的全面領(lǐng)導(dǎo)工作。 （一）預(yù)算管理委員會(huì)及其職能 擁有強(qiáng)有力的管理工作體系，才能把預(yù)算管理做好。這個(gè)綱誰來抓呢？最高領(lǐng)導(dǎo)人必須要抓住這個(gè)綱。 成本費(fèi)用預(yù)算不著急，因?yàn)樗銎饋肀容^難，一般是權(quán)責(zé)發(fā)生制，有些費(fèi)用發(fā)生了，不能進(jìn)成本，有些費(fèi)用沒發(fā)生，反而要進(jìn)成本，不熟悉財(cái)務(wù)概念，弄起來很混亂。銷售預(yù)算一定要編制，因?yàn)闆]有銷售預(yù)算，整個(gè)銷售活動(dòng)就沒有依據(jù)；有了銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算就好編制了。月度預(yù)算一般從銷售預(yù)算開始編制，月度銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，成本預(yù)算，費(fèi)用預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算，通過這套預(yù)算指導(dǎo)整個(gè)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也進(jìn)行月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 考核。因此，這個(gè)預(yù)算是非常必要的。美國(guó)預(yù)算體系的內(nèi)容，像銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算這些內(nèi)容，從管理上更好一些。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表這兩個(gè)報(bào)表，沒有會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)只是根據(jù)預(yù)測(cè)來編制，能編制很準(zhǔn)確嗎？費(fèi)了很大勁，編這兩個(gè)預(yù)計(jì)報(bào)表，對(duì)管理有多大作用？也值得研究。 預(yù)計(jì)利潤(rùn)表根據(jù)什么編制呢？根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算，銷售收入減成本費(fèi)用就是利潤(rùn)。現(xiàn)金流入流出往往跟資產(chǎn)負(fù)債變化，負(fù)債表內(nèi)容有很大聯(lián)系。產(chǎn)品銷售出去錢收回來了， 銀行存款增加了，存貨減少了?，F(xiàn)金預(yù)算出來以后，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表就可以編制了。銷售預(yù)算帶來的現(xiàn)金流入若大于成本費(fèi)用和資本預(yù)算的現(xiàn)金流出，說明現(xiàn)金有節(jié)余，如果企業(yè)有銀行借款，可以考慮還款；如果銷售收入帶來的現(xiàn)金收入小于成本費(fèi)用和資本預(yù)算的現(xiàn)金流出，那么說明現(xiàn)金不足，要籌措資金。 現(xiàn)金預(yù)算叫現(xiàn)金收支預(yù)算，在整個(gè)預(yù)算里起到承上啟下的作用，在整個(gè)預(yù)算體系中也是非常重要的。資本預(yù)算為什么和經(jīng)營(yíng)預(yù)算可以分開呢？因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)投資有時(shí)候它不直接影響當(dāng)期經(jīng)營(yíng)效益，它是在完工以后，進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才有影響，在當(dāng)期投入的時(shí)候不會(huì)有直接的影響，所以它是資本預(yù)算。 2財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括五個(gè)內(nèi)容：資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。 不同行業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容有差別，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算重點(diǎn)是項(xiàng)目預(yù)算。產(chǎn)量、銷量、銷售品種有了，要編制生產(chǎn)預(yù)算，直接材料，直接人工，制造費(fèi)用，生產(chǎn)預(yù)算就編制出來了。 整個(gè)預(yù)算體系應(yīng)該以銷售預(yù)算為龍頭，因?yàn)槠髽I(yè)要面對(duì)市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)用戶需求來組織產(chǎn)品生 產(chǎn)銷售，所以首先要編制銷售預(yù)算。 （一）業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算 1 業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括四個(gè)內(nèi)容：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算。 四、 全面預(yù)算的內(nèi)容 西方國(guó)家的管理歷史比較悠久，已經(jīng)形成了一套比較完善的預(yù)算體系。通過預(yù)算管理，能夠使企業(yè)逐漸提高各級(jí)管理水平，形成一種預(yù)見性的工作能力。 管理 需要通過一種制度，一種方法來改變。 為什么要強(qiáng)調(diào)預(yù)見性工作？因?yàn)轭A(yù)見性工作代價(jià)最小，損失最少。 預(yù)算是最重要的方法，花錢之前先做預(yù)算，先算賬后花錢，精打細(xì)算對(duì)控制成本和費(fèi)用非常有好處。企業(yè)要想控制費(fèi)用，很重要的工作就是從支出上把關(guān)。企業(yè)成本費(fèi)用追根尋源，都是從現(xiàn)金支出開始。結(jié)果通過預(yù)算和調(diào)平衡的方法圓滿地完成了計(jì)劃。他當(dāng)時(shí)有很多工程，最長(zhǎng)大概要 16 個(gè)月的總工期，所以他就做了16個(gè)月的預(yù)算，然后開始調(diào)平衡。 這個(gè)人是技術(shù)出身，對(duì)財(cái)務(wù)不太懂，對(duì)計(jì)算機(jī)比較懂行，就安裝了一個(gè)企業(yè) ERP，做了 16個(gè)月預(yù)算。 【案例 6】 有一位做工業(yè)空調(diào)設(shè)備安裝的臺(tái)灣老板，參與了黃河以北城市的肯德基分店的空調(diào)設(shè)備安裝，后來在蘇州工業(yè)園區(qū)建廠生產(chǎn)集成電路。資金是企業(yè)資源的集 中體現(xiàn)，而企業(yè)經(jīng)常感到缺錢。制度有的，流程有的，預(yù)算有的，按預(yù)算走就是了，企業(yè)就會(huì)建立起良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。通過預(yù)算的方法，把各部門在單位時(shí)間應(yīng)該完成什么工作，做到什么要求，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，企業(yè)各部門按照預(yù)算來走，就不會(huì)出大問題。 企業(yè)怎么才能建立良好生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)秩序？不是靠領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)指揮。因?yàn)槭紫瓤偨?jīng)理是懂行的，雖然沒有總工程師對(duì)技術(shù)那么完善，但是基本懂行，而且他企業(yè)辦的不錯(cuò)，秩序非常好，有效益。 第 7 頁 共 41 頁 有序性等于有效性，看完了再跟總經(jīng)理談，看看這個(gè)總經(jīng)理在分析投資的時(shí)候，思路是否清晰，邏輯是否清楚。他的方法很簡(jiǎn)單，如果一個(gè)企 業(yè)要投資的話，他就到這個(gè)企業(yè)看一看，經(jīng)常到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看，盡量不通知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。投資公司有很多博士碩士，一寫投資分析報(bào)告， 10 多萬字，投一個(gè)賠一個(gè)。 【案例 5】 某投資公司經(jīng)理是一個(gè)投資公司的分公司經(jīng)理，他們分公司給投資公司掙錢最多。 通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職工，按照預(yù)算規(guī)定的要求，有序地開展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)就是兩軍相戰(zhàn)勇者勝。今天在定目標(biāo)的時(shí)候，仍然要挑戰(zhàn)性。 在高速增長(zhǎng)時(shí)期，不增長(zhǎng)就要被淘汰。 當(dāng)時(shí)很多人對(duì)空調(diào)市場(chǎng)不看好，春蘭總經(jīng)理陶建幸用了三個(gè)半月的時(shí)間，在全國(guó)大中城市走一圈，然后決定，空調(diào)市場(chǎng)大無邊，堅(jiān)定不移地做空調(diào)。春蘭把產(chǎn)品拉回來，拆了重裝，裝的質(zhì)量好，加上那年夏天特別熱， 24000 元一臺(tái)全賣出去了。這家企業(yè)從國(guó)外引進(jìn)一批柜式空調(diào)的零部件進(jìn)行組裝，但組裝后的質(zhì)量不太好，兩萬元一臺(tái)往外賣，沒人要，后來以 16000 元一臺(tái)被春蘭買回來。 指標(biāo)要先進(jìn)合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)的潛能挖掘出來，才能使企業(yè)不斷取得成效。如果問題確實(shí)影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要適當(dāng)修改指標(biāo)。在討價(jià)還價(jià)時(shí)要有個(gè)條件，要說理由，理由說得越多越好。所以，做年度預(yù)算的時(shí)候，一般來講，要允許下級(jí)討價(jià)還價(jià)。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的判斷，來確定年度目標(biāo)。所以，西方的一些企業(yè)，做預(yù)算的周期都很長(zhǎng)，年度預(yù)算一般每年 10 月份開始編制，早的八月份就開始編制。蒙牛在境外上市之前，牛根生把他 80%的資產(chǎn)分給了全廠職工，職工都有股份 了，絕對(duì)好好干，這比說一千句話、一萬句話都起作用。所以，他是從小懂了這個(gè)道理 —— 只有給人東西，別人才聽你的話。所以，牛根生從小就懂得了一個(gè)道理，給人東西就不能再要回來了。 牛根生出身成份比較高，他父親和母親在解放前想逃走，臨逃走之前，把帶不了的家產(chǎn)分給了親戚朋友，結(jié)果他媽沒跑掉。他當(dāng)了副總裁后，感覺他跟高管層的思路不完全一致，就辭職下海，搞了個(gè)蒙牛。當(dāng)然， 今天 統(tǒng)一職工思想不是完全靠說教，還要靠企業(yè)體制的建設(shè)，制度的完善，還有其他 ，如企業(yè)文化建設(shè)等等一系列的措施。辦企業(yè)不能把職工思想統(tǒng)一了，企業(yè)是沒有希望的。 這些年在幫助企業(yè)做預(yù)算管理中，歸納出預(yù)算管理能達(dá)到以下目標(biāo)就有成效了： 第 6 頁 共 41 頁 通過預(yù)算管理使企業(yè)各部門和全體職工，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體員工的 思想認(rèn)識(shí)和行動(dòng)準(zhǔn)則。想通過全面預(yù)算管理把企業(yè)的所有問題解決是不現(xiàn)實(shí)的。預(yù)算編制出來以后，企業(yè)各部門就清楚，我們應(yīng)該干什么，應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到什么要求，管理就有了依據(jù)。檢查的目的是要發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的各種問題，發(fā)現(xiàn)了問題以后，分析原因并采取措施加以糾正，使我們的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在計(jì)劃范圍內(nèi)進(jìn)行。計(jì)劃和實(shí)際完全一樣是不可能的，所以計(jì)劃趕不上變化是常態(tài)。 《科學(xué)管理》一書中說，計(jì)劃是管理的首要職能，沒有計(jì)劃就沒有管理。 企業(yè)管理中，大量工作是控制工作，年度預(yù)算有三兩個(gè)月編制完了，月度預(yù)算有三五天編制出來了。 所以，預(yù)算管理和企業(yè)的績(jī)效考核、薪酬制度是完全統(tǒng)一的，可以說預(yù)算管理是績(jī)效考核、薪酬制度的基礎(chǔ)，沒有預(yù)算管理的指標(biāo)體系，薪酬制度、績(jī)效考核就是無源之水、無根之木。所以，預(yù)算被認(rèn)為是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利能力的一種方法。 資源對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說都是短缺的，怎么把有限的資源利用好，預(yù)算是非常重要的方法。 為什么要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)呢？目標(biāo)明確 ，有挑戰(zhàn)性，完成目標(biāo)有成就感，才能最大限度激發(fā)職工積極性。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)雖然是由企業(yè)高管層來制訂，但經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是全體職工共同努力才能實(shí)現(xiàn)的。為了控制成本費(fèi)用的消耗指標(biāo)、安全指標(biāo)等等，都是我們經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要內(nèi)容。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括企業(yè)未來預(yù)期達(dá)到的利潤(rùn)目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，應(yīng)該完成的收入指標(biāo)，要控制成本費(fèi)用目標(biāo)等等。它的功能如下： 第 5 頁 共 41 頁 就是通過編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各部門的具體目標(biāo)，這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的成果。 全面預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全部?jī)?nèi)容，不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，要涉及到企業(yè)所有的相關(guān)指標(biāo)，產(chǎn)量指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)，將來都在財(cái)務(wù)預(yù)算里涵蓋。企業(yè)籌集資金、運(yùn)用資金、分配資金的活動(dòng)主體，不是一般財(cái)務(wù)人員，是總經(jīng)理為首的各級(jí)管理者，他們?cè)诮M織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中消耗人力、物力、財(cái)力。 工業(yè)企業(yè)買了做，做了賣，商業(yè)企業(yè)買了賣，都是要使企業(yè)投入的資金得到增值。周轉(zhuǎn) 價(jià)值是什么？投入企業(yè)資金，不能今天投進(jìn)去，明天就拿走，要在企業(yè)業(yè)務(wù)行為中不斷地周轉(zhuǎn)。資金是社會(huì)再生產(chǎn)的墊支價(jià)值、周轉(zhuǎn)價(jià)值。 （一）為什么叫全面預(yù)算 全面預(yù)算絕對(duì)不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的事情，也不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人的事情，必須要全體員工參與，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)管理中很重要的一個(gè)方法。 第一個(gè)是戰(zhàn)略擴(kuò)張目標(biāo)，第二是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，第三個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)定位目標(biāo)。這需要銷售額達(dá)到 600億，利稅 60億。 【案例 1】 四川電力公司“十一五戰(zhàn)略規(guī)劃”提出“三個(gè)一”的目標(biāo)： 總資產(chǎn)達(dá)到 1000億。于是戰(zhàn)略問題就產(chǎn)生了。隨著市場(chǎng)需求變化越來越快，企業(yè)沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，就無法應(yīng)對(duì)眼前的變化。 西方的許多國(guó)家是從 20世紀(jì) 70年代開始提出戰(zhàn)略問題的。 經(jīng)營(yíng)管理還有其他內(nèi)容轉(zhuǎn)變，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)預(yù)算的管理。其實(shí)預(yù)算必須第 4 頁 共 41 頁 全體員工參與。人們一說到財(cái)務(wù)，就總是認(rèn)為只是財(cái)務(wù)人員的事情，這是很大的誤區(qū)?，F(xiàn)在的財(cái)務(wù)部門，必須從事后轉(zhuǎn)到事前，財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃控制，包括財(cái)務(wù)預(yù)算，只有從事后管理轉(zhuǎn)到事前管理，財(cái)務(wù)管理才能有效。預(yù)算管理實(shí)際上是財(cái)務(wù)管理一個(gè)重要內(nèi)容。 價(jià)值形態(tài)為什么重要呢？它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合反映。所謂價(jià)值形態(tài)為主的管理，實(shí)際上就是財(cái)務(wù)管理，也因此，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的地位越來越重要。 過去的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要管理產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。 過去的管理以外部約束為主，尤其在產(chǎn)品計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，企業(yè)都是由國(guó)家下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，由國(guó)家進(jìn)行檢查考核。 我國(guó)生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的管理水平、內(nèi)部管理水平都比較差，內(nèi)耗也比較多。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化也引起了經(jīng)營(yíng)管理趨勢(shì)的變化： 粗放式是廣種薄收，集約式是精耕細(xì)作。毛利率低，利潤(rùn)空間小，這跟成本費(fèi)用增加有很大關(guān)系。 2020年，青島海爾產(chǎn)品的毛利率為 13%。 由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)利潤(rùn)空間越來越小。 ，成本費(fèi)用控制難度增加 現(xiàn)在的企業(yè)，費(fèi)用越來越多。有的投資者，一投就是幾個(gè)億，投資數(shù)額也是越來越大。 第 3 頁 共 41 頁 企業(yè)的分工越來越細(xì)，層次越來越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來一定難