【正文】 認(rèn)為，公司資金是年初都計劃好的，現(xiàn)在市場部新藥要追加推廣費用，生產(chǎn)部要購置新的設(shè) 備，研發(fā)中心也說研發(fā)經(jīng)費不足，但是，為什么年初都不列入計劃？目前資金無法滿足。如果再供不上的話，客戶和市場都保不住了。老板把各部門的人召集到一起開會。由于是新藥，利潤率會比較好，新品推出將可以提升公司利潤 40%。 【自檢 82】 請結(jié)合上述案例回答這 家電話公司為什么會出現(xiàn)員工跳槽的問題？這家公司采取防止員工跳槽的措施有效嗎 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第九講 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理 戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系 （一）案例分析 一家生產(chǎn)藥品的公司，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排在前十位。軍 心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎金。雖然采取嚴(yán)厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。 公司當(dāng)時一個星期只休一天假，即星期天放假。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。 【自檢 81】 公司遇到突發(fā)性問題怎么辦 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 【案例】 預(yù)算指標(biāo)取代績效指標(biāo) 2020年，電話機(jī)行業(yè)有一家國內(nèi)的龍頭企業(yè)，集團(tuán)給它下達(dá)了一個預(yù)算指標(biāo)，而這個預(yù)算指標(biāo)定得太高了。 預(yù)算編制案例分享（三） 【 案例 】 知名公司的預(yù)算制定 一些世界 500 強(qiáng)企業(yè)在預(yù)算制定方面有很多經(jīng)驗，例如戴爾在制定預(yù)算的時候，把預(yù)算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時，不單讓員工知道，并且發(fā)動公司上上下下所有員工一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們 制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，讓任何員工隨時看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括未來三五年公司發(fā)展的目標(biāo)，發(fā)展的步驟，發(fā)展的方法，發(fā)展的要求，準(zhǔn)備做哪些工作，然后把公司制定的預(yù)算和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。 糖鹽都放完了以后，滿了沒有？還是沒有，實際上還可以放納米級的單位的東西，往里面塞。教授問學(xué)生瓶子裝滿了沒有？學(xué)生回答裝滿了；結(jié)果教授又裝進(jìn)去了一些小石頭在 里面，然后再次問學(xué)生瓶子裝滿了沒有？學(xué)生回答裝滿了；結(jié)果教授又拿出一些沙子裝進(jìn)去，隨后裝進(jìn)去一些水。三個建議共為公司節(jié)約 1215萬元。 第八講 怎樣編制全面預(yù)算（下） 預(yù)算編制案例分享（二） 【案例】 廣州 企業(yè)的成本控制 廣州的一家企業(yè)發(fā)動員工參與預(yù)算管理，從公司不同部門挑選人員參加預(yù)算編制會議，聽取他們的建議。 點評：假定這個單位有個崗位，工作不是特別復(fù)雜，如果用兼職的大學(xué)生，人工費用就會有一個變化。 大學(xué)生因為好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。 ? 計算出一個基礎(chǔ)成本 例如每位員工的毛工資，年度的雙薪、休假、車貼、獎勵，業(yè)績提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長幅度。所以編制預(yù)算前至少要有以下三點需考慮： ? 搜集關(guān)于下一期工作量的相關(guān)信息 這些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多 少人，工資漲跌等，要召開會議，要求各子公司人力資源部申報，然后匯總。 預(yù)算編制案例分享（一） （一）成本預(yù)算編制要點 ? 在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴(yán)從緊、精打細(xì)算、量入為出的原則，以目標(biāo)成本為依據(jù)，與年度目標(biāo)相結(jié)合，并與成本費用計算、考核、控制和分析相一致； ? 年度生產(chǎn)預(yù)算指在年度內(nèi)完成的商品產(chǎn)量預(yù)算，它是編制商品生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 先進(jìn)合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 降低成本費用是編制成本預(yù)算的基本要求； ? 預(yù)算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預(yù)算； ? 成本預(yù)算的編制方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際選擇，包括直接計算法、因素測算法； ? 實行一級核算的企業(yè)，車間不單獨計算成本，實行二級核算的企業(yè)，車間單獨計算成本。 ? 公司還可以考慮建立一個信息系統(tǒng) 通過信息系統(tǒng)來改進(jìn)溝通效率和溝通質(zhì)量，例如，開 發(fā)銷售信息平臺，讓分銷商、供應(yīng)商，以及各方面的利益單位都進(jìn)入信息平臺，這樣就可以搜集到各種各樣的信息，將來預(yù)測就會更準(zhǔn)確，這樣還可以解決信息不對稱的問題。因此，公司應(yīng)把銷售預(yù)測和銷售任務(wù)分開，實行任務(wù)指標(biāo)和預(yù)測準(zhǔn)確性雙重考核管理辦法。 ? 誰來做銷售預(yù)算 因為 第一線業(yè)務(wù)員最了解市場，因此，銷售預(yù)算必須由他們來做，必須吸收他們的意見。同時，要注意定性和定量分析相結(jié)合。通過使用 SPSS等分析工具獲得預(yù)測分析結(jié)果。這是很多單位可能采用的方法。 結(jié)果，公司按照第三個業(yè)務(wù)員的報告進(jìn)行了營銷推廣，市場迅速打開，企業(yè)取得了意想不到的利潤。業(yè)務(wù)員說別著急，再給我半個月。這個業(yè)務(wù)員一去一個月，沒有消息。而另外一個業(yè)務(wù)員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場無限大。 【案例】 非洲鞋子的故事 一個鞋廠老板派了兩個業(yè)務(wù)員去非洲考察皮鞋在當(dāng)?shù)氐匿N售市場 。 銷售預(yù)測一定要在銷售負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下去做，一定要分解。 要讓銷售預(yù)算準(zhǔn)確，首先要對銷售預(yù)測進(jìn)行分割，分割可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如根據(jù)產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類型進(jìn)行分割；也可以 根據(jù)責(zé)任中心進(jìn)行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律， 20％的大客戶決定 80％的銷售份額，抓住 20％的大客戶，銷售預(yù)測可能就做得很準(zhǔn)確了。但是對于某些企業(yè)可能會例外，例如房地產(chǎn)企業(yè)，可能是項目預(yù)算為起點。 整個預(yù)算中包括很多預(yù)算，其中最重要的是銷售預(yù)算。 怎樣編制預(yù)算呢？ ? 首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標(biāo)。具體劃分如下： ? 投資中心：投資收益、收入、利潤、資產(chǎn)利潤率責(zé)任； ? 利潤中心：成本、收入、利潤責(zé)任； ? 費用中心：成本、費用及子項目責(zé)任 、量化 公司預(yù)算目標(biāo)的分解、量化如下圖 51所示： 圖 51 公司預(yù)算目標(biāo)的分解 /量化示意圖 秘訣九：匯總與審批全面預(yù)算 預(yù)算的編制方式，如下圖 52所示 圖 52 預(yù)算的編制方式示意圖 秘訣十：建立全面預(yù)算表格 預(yù)算工作需要借助一些管理工具： ? 按照預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)分為：資本 性支出表、經(jīng)營預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表； ? 按照預(yù)算時間分：中長期預(yù)算表、月度預(yù)算表、季度預(yù)算表、年度預(yù)算表； ? 按照指標(biāo)層次分：主表、副表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表。 秘訣八：分解和量化全面預(yù)算目標(biāo) 賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該是通過該責(zé)任中心的努力能夠達(dá)到的，各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其預(yù)算差異負(fù)責(zé)。三者之間必須滿足以下關(guān)系： PQWP，即：超額獎勵系數(shù) 少報受罰系數(shù) 代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù) 超額獎勵系數(shù)。因此這個營銷經(jīng)理決定如實上報利潤 700萬，這是符合他利益的選擇，同時 也符合了企業(yè)的利益。如果按自報完成利潤 300萬，具體計算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 300萬 X90%=270 萬 超基數(shù)應(yīng)獲獎＝ 700萬－ 270萬＝ 430 萬 少報預(yù)算罰款＝（ 700－ 300） X95%＝ 380萬 實際獲得獎金＝ 430萬－ 380萬＝ 50萬 如果按實際完成的 700萬利潤自報，則具體計算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 700萬 X90%＝ 630萬 超基數(shù)應(yīng)獲獎＝ 700萬－ 630萬＝ 70萬 少報預(yù)算罰款＝（ 700－ 700） X95%＝ 0萬 實際獲得獎金＝ 70 萬－ 0萬＝ 70 萬 由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力 700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金 430 萬；但同時他也將面臨 380 萬的 “少報預(yù)算罰款 ”，因此 , 他實際只能拿到的獎金只有 50萬。 換句話說 ，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結(jié)合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進(jìn)行比較 , 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的 95％對下級進(jìn)行罰款。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的 90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。預(yù)算盈余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率工作。 尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績考評的企業(yè)，下級單位會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。 第五講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（下） 秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（二） （一）聯(lián)合基數(shù)理論 在企業(yè)管理過程中，下級單位由于從事具體的實際操作工作，更容易獲得有關(guān)數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測通常比上級要準(zhǔn)確。 ? 如果用坐標(biāo)來表示，平衡計分卡又可以劃成四維，一是財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)可分為三個方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長。諾頓提出的。 秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（一） （一）平衡計分卡 平衡計分卡是由羅勃特 ? 在第 10～ 12個月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)，制定本部門的業(yè)務(wù)計劃。 企業(yè)預(yù)算管理需要規(guī)范的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 （二）預(yù)算編制流程 ? 首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算； ? 其次，編制資本預(yù)算、籌資預(yù)算； ? 接著，編制財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要有：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、損益表。 概率預(yù)算實際是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化中。 ? 內(nèi)涵 滾動預(yù)算法是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法，它是指一種隨著時間推移和預(yù)算執(zhí)行，其預(yù)算時間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補(bǔ)充，整個預(yù)算處于滾動狀態(tài)的預(yù)算。 ? 適用范圍 彈性預(yù)算適用于編制收入、成本和利潤預(yù)算。 ? 彈性預(yù)算的編制方法 ① 列表法：是在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分為若干個不同水平，然后分別計算各項預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。 ? 內(nèi)涵 彈性預(yù)算是在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法。 ? 基本特征 ① 不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平可能發(fā)生的變動，而只按預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定的某一共同活動水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)； 將實際結(jié)果與按預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定的某一共同的活動水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績評價、考核。 秘訣四：確定全面預(yù)算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場環(huán)境，選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。 ? 缺點：工作量大，時間長，效率低。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 ? 優(yōu)點：體現(xiàn)分權(quán)，下屬單位積極性被調(diào)動起來。 ? 適用范圍：適用業(yè)務(wù)單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。 （二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如下表 31所示： 機(jī)構(gòu)或部門 主要成員 主要職責(zé) 預(yù)算管理委員會（常設(shè)機(jī)構(gòu)） 董事長或 CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 CFO、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人 ，制定獎懲規(guī)定 財務(wù)總監(jiān) 組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制，報告預(yù)算執(zhí)行 財務(wù)部門 財務(wù)經(jīng)理、主管或預(yù)算人員 在預(yù)算委員會和財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，編制預(yù)算，測定目標(biāo)，初審、匯總平衡 預(yù)算表，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問題 其他職能部門 職能部門負(fù)責(zé)人和預(yù)算人 員 編制、上報本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部 門預(yù)算執(zhí)行情況 作業(yè)單位 車間、班組負(fù)責(zé)人及有關(guān) 人員 提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制預(yù)算草案，控制、 考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況 表 31 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 第四講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（