【正文】 ?會計資料就源歸集，實時自動拋帳，物流與資金流一致。 存貨 系統(tǒng) 銷售 系統(tǒng) 鐵區(qū) 區(qū)域機 報支 (AP) 生 產(chǎn) 管 理 備件管理系統(tǒng) 原料管理系統(tǒng) 材料管理系統(tǒng) 工資系統(tǒng) 固定資產(chǎn) 直接帳務(wù)處理 間接帳務(wù)處理 財務(wù)管理系統(tǒng)主要特點 ?財務(wù)信息是生產(chǎn)與作業(yè)自動化的副產(chǎn)品。 板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋在制品存貨、 熱冷軋成品存貨、準(zhǔn)發(fā)系統(tǒng)及有關(guān)爐次信息。 “ 以市場為導(dǎo)向，以會計為中心 ” 的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)構(gòu)架 以信息化技術(shù)為支撐 成本報告 會計報告 普通會計 (AA) 成本會計 (AC) 凡涉及生產(chǎn)部門發(fā)生的費用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務(wù)的交易，都必須依成本中心別作成本帳務(wù)處理， 傳輸成本會計系統(tǒng)，并同時傳送至普通會計系統(tǒng)。 在采購付款上樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠信的卓越信譽 53 強化營運資金管理，降低營運周期 降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率； 建立系列管理制度，提高流動資金周轉(zhuǎn)速度； 引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營運資金周轉(zhuǎn)。 加強貨款管理 公司高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險，采取了預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務(wù)狀況變化、運用貨款互抵等多種措施清理歷史欠款等方式強化貨款回籠。 42 ① 、 經(jīng)營預(yù)算－運營預(yù)算 運營預(yù)算 采 購 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 銷 售 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 生 產(chǎn) 組 織 預(yù) 算 其 他 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 面向部門 管理控制 產(chǎn)品盈利能力預(yù)算 用 戶 貢 獻 預(yù) 算 采 購 物 化 成 本 預(yù) 算 質(zhì) 量 成 本 預(yù) 算 決策控制 面向流程 事 故 成 本 全面預(yù)算管理框架 單位：萬元 事故成本分析 主作業(yè)線名稱 故障時間 （小時） 工序小時產(chǎn)量 （噸 /小時） 產(chǎn)能損失 （噸） 單位產(chǎn)能損失 （元 /噸） 單位時間損失 （萬元 /小時） 故障成本 （萬元） 工序 A 工序 B* 工序 C 工序 D* 工序 E 工序 F 工序 G 工序 H 合計（全部） 合計（瓶頸工序 *） 單位 :萬元 質(zhì)量成本分析 序號 項目名稱 費用總額 比例 占銷售額比率 單位產(chǎn)品費用 備注 一 內(nèi)部故障成本 1 產(chǎn)品內(nèi)部報廢損失費用 367 % 2 產(chǎn)品內(nèi)部報次損失費用 554 % 3 產(chǎn)品內(nèi)部降級損失費用 2,340 % 4 產(chǎn)品內(nèi)部返修費用 595 % 小計 3,858 % % 、 二 外部故障成本 1 質(zhì)量異議費用 94 % 2 質(zhì)量保修費用 小計 94 % % 三 鑒定成本 1 質(zhì)檢站費用 371 % 2 制造部檢測中心費用 634 % 3 煤焦試驗室費用 314 % 小計 1,320 % % 四 預(yù)防成本 1 質(zhì)量管理活動費 47 % 2 質(zhì)量改進措施費用 854 % 3 質(zhì)量審核及評審費用 6 % 小計 907 % 五 質(zhì)量成本合計 6,180 % % 預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)46 ② 、 經(jīng)營預(yù)算－資本預(yù)算 資本預(yù)算 工 程 建 設(shè) 預(yù) 算 更 新 改 造 預(yù) 算 長 期 投 資 預(yù) 算 其 他 資 本 預(yù) 算 管理控制 全面預(yù)算管理框架 47 ③ 、 經(jīng)營預(yù)算－財務(wù)預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 損 益 預(yù) 算 現(xiàn) 金 流 量 預(yù) 算 資 產(chǎn) 負(fù) 債 預(yù) 算 面向業(yè)務(wù) 管理控制 決策支持 面向價值 財 務(wù) 指 標(biāo) 預(yù) 算 全面預(yù)算管理框架 寶鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心 以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ) 開展成本對標(biāo)和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術(shù)進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。 預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動預(yù)算為控制手段 全面預(yù)算管理框架 41 經(jīng)營預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算體系框架 資本預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 運營預(yù)算 全面預(yù)算管理框架 ?一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 40 全面預(yù)算管理整體架構(gòu) 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營規(guī)劃 年度預(yù)算計劃 季度滾動預(yù)算 日常經(jīng)營 經(jīng)營預(yù)算 反饋 年度滾動預(yù)算 決策 控制 戰(zhàn)略預(yù)算 全面預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算、計劃。 ?計劃管理、財務(wù)管理、營銷管理的有機結(jié)合是實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。 ?寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時，適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系。 價值管理，要求企業(yè)關(guān)心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟增加值。 股東財富 =公司價值 — 負(fù)債 。 ? 倡導(dǎo)低成本 倡導(dǎo)價值創(chuàng)造。 ? 長效價值管理評價體系。 ?產(chǎn)銷研一體化工作小組； ?產(chǎn)品盈利能力管理推進小組； ?跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的臨時工作團隊。 預(yù)算管理面臨的困境 第二部分 寶鋼預(yù)算管理實踐 一、寶鋼股份簡介 二、全面預(yù)算管理框架 三、全面預(yù)算管理運行體系 四、預(yù)算管理職能定位 五、預(yù)算的保證體系 1985 2022 年 以生產(chǎn)為中心 ?一期工程剛投產(chǎn) ?創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo) ?集中一貫管理 ?五制配套基層管理 ?主輔分離，社會化專業(yè)協(xié)作 ?樹立用戶至上的理念 ?增強財務(wù)在市場競爭中的保障功能 ?滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn) ?建立適應(yīng)市場競爭的營銷體系 ?開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng) 以用戶為中心 以價值管理為中心 ?以價值最大化為導(dǎo)向 ?實施 ESI工程 ?精益運營，推行 6σ ?優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系 ?以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系 ?培育創(chuàng)新型強勢文化 ?規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu) 寶鋼經(jīng)營理念的演變 年 寶鋼對價值最大化的認(rèn)識 公司核心價值觀： 追求企業(yè)價值最大化 ■ 股東 ■ 用戶 ■ 員工 ■ 社會及各利益相關(guān)者