【文章內(nèi)容簡介】 盾 八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力 寶鋼“ 以價值管理為中心”的管理模式 適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系： 以 全面預(yù)算管理 為綱 以標準成本管理為基礎(chǔ) 以現(xiàn)金流量控制為核心 以信息化技術(shù)為支撐 以財務(wù)管理為過程控制手段 二、全面預(yù)算管理框架 37 1993－ 1994 1995－ 1999 2022－ 年 初步形成 ?設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門 ?編制第一本年度預(yù)算 ?相關(guān)預(yù)算制度的完善 ?預(yù)算管理模式形成 ?發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù) ?月度執(zhí)行預(yù)算的推出 ?豐富預(yù)算藍本內(nèi)容 規(guī)范完善 深化發(fā)展 ?第一本經(jīng)營規(guī)劃編制 ?季度滾動預(yù)算推出 ?以戰(zhàn)略目標為預(yù)算編制邏輯起點 ?預(yù)算系統(tǒng)開發(fā) 寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革 38 ?集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ) 。 ?寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時，適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系。 ?財務(wù)管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤。 ?計劃管理、財務(wù)管理、營銷管理的有機結(jié)合是實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。 寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件 作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了－－ 基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式 ? 業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價值創(chuàng)造； ? 預(yù)算的財務(wù)維度突出價值貢獻視角； ? 強調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進滾動預(yù)算（季度、年度）； ? 突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能； ? 通過公司 ESI工程，進行預(yù)算重整，強化預(yù)算作用。 40 全面預(yù)算管理整體架構(gòu) 戰(zhàn)略目標 經(jīng)營規(guī)劃 年度預(yù)算計劃 季度滾動預(yù)算 日常經(jīng)營 經(jīng)營預(yù)算 反饋 年度滾動預(yù)算 決策 控制 戰(zhàn)略預(yù)算 全面預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算、計劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標，以實現(xiàn)公司長期目標。 預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動預(yù)算為控制手段 全面預(yù)算管理框架 41 經(jīng)營預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算體系框架 資本預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 運營預(yù)算 全面預(yù)算管理框架 ?一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 ?經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。 42 ① 、 經(jīng)營預(yù)算－運營預(yù)算 運營預(yù)算 采 購 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 銷 售 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 生 產(chǎn) 組 織 預(yù) 算 其 他 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 面向部門 管理控制 產(chǎn)品盈利能力預(yù)算 用 戶 貢 獻 預(yù) 算 采 購 物 化 成 本 預(yù) 算 質(zhì) 量 成 本 預(yù) 算 決策控制 面向流程 事 故 成 本 全面預(yù)算管理框架 單位：萬元 事故成本分析 主作業(yè)線名稱 故障時間 （小時） 工序小時產(chǎn)量 （噸 /小時） 產(chǎn)能損失 （噸） 單位產(chǎn)能損失 （元 /噸） 單位時間損失 （萬元 /小時） 故障成本 （萬元） 工序 A 工序 B* 工序 C 工序 D* 工序 E 工序 F 工序 G 工序 H 合計（全部） 合計（瓶頸工序 *） 單位 :萬元 質(zhì)量成本分析 序號 項目名稱 費用總額 比例 占銷售額比率 單位產(chǎn)品費用 備注 一 內(nèi)部故障成本 1 產(chǎn)品內(nèi)部報廢損失費用 367 % 2 產(chǎn)品內(nèi)部報次損失費用 554 % 3 產(chǎn)品內(nèi)部降級損失費用 2,340 % 4 產(chǎn)品內(nèi)部返修費用 595 % 小計 3,858 % % 、 二 外部故障成本 1 質(zhì)量異議費用 94 % 2 質(zhì)量保修費用 小計 94 % % 三 鑒定成本 1 質(zhì)檢站費用 371 % 2 制造部檢測中心費用 634 % 3 煤焦試驗室費用 314 % 小計 1,320 % % 四 預(yù)防成本 1 質(zhì)量管理活動費 47 % 2 質(zhì)量改進措施費用 854 % 3 質(zhì)量審核及評審費用 6 % 小計 907 % 五 質(zhì)量成本合計 6,180 % % 預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)46 ② 、 經(jīng)營預(yù)算－資本預(yù)算 資本預(yù)算 工 程 建 設(shè) 預(yù) 算 更 新 改 造 預(yù) 算 長 期 投 資 預(yù) 算 其 他 資 本 預(yù) 算 管理控制 全面預(yù)算管理框架 47 ③ 、 經(jīng)營預(yù)算－財務(wù)預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 損 益 預(yù) 算 現(xiàn) 金 流 量 預(yù) 算 資 產(chǎn) 負 債 預(yù) 算 面向業(yè)務(wù) 管理控制 決策支持 面向價值 財 務(wù) 指 標 預(yù) 算 全面預(yù)算管理框架 寶鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心 以標準成本管理為基礎(chǔ) 開展成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術(shù)進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。 寶鋼標準成本制度的特點 ?便于優(yōu)化資源配置 、 指導(dǎo)營銷決策 ?確定成本項目標桿 ， 加強成本過程控制 ?確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀 ?依靠科技進步和流程優(yōu)化降成本 現(xiàn)金流量控制為核心 資金集中一貫管理 融資權(quán)的集中 統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，避免公司內(nèi)部競爭 調(diào)度權(quán)的集中 實行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理 運作權(quán)的集中 統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機構(gòu)，避免資金分散運作，實現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運作 現(xiàn)金流量控制為核心 ■ 通過對 現(xiàn)金流向 的監(jiān)控，使各項業(yè)務(wù)活動的發(fā)生符合公 司經(jīng)營目標的要求； ■ 通過對 現(xiàn)金流速 的監(jiān)控，促使各項活動按計劃節(jié)點進行； ■ 通過對 現(xiàn)金流量 的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。 加強貨款管理 公司高度重視控制應(yīng)收賬款風險，采取了預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務(wù)狀況變化、運用貨款互抵等多種措施清理歷史欠款等方式強化貨款回籠。公