管理學(xué)5戰(zhàn)略管理-文庫(kù)吧資料
2025-01-24 09:16本頁(yè)面
【正文】 當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。和達(dá)公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來(lái)培養(yǎng)．要加大對(duì)這方面的資金支持。因此企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)這一產(chǎn)品的投入．以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。 鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國(guó)內(nèi)第一家。由于目前還能帶來(lái)利潤(rùn)，不必迅速退出，只要目前持必要的市場(chǎng)份額，公司不必再增加投入。 滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高．襤低，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度必然加劇。公司于 1996年正式投產(chǎn)．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風(fēng)柳汽、吉利、湖南長(zhǎng)風(fēng)武等。 ? 相當(dāng)市場(chǎng)份額，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率相對(duì)于最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率的比率。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志 LS400，本田阿庫(kù)拉 〃 傳奇和寶馬三個(gè)系列。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從 Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。 在 1917年，福特公司開(kāi)始生產(chǎn)拖拉機(jī)。福特公司又推出了 A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了 10000多輛。 ? 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略： 通過(guò)使用強(qiáng)有力的措施，削減成本、重組業(yè)務(wù)，以解決長(zhǎng)期致命性的問(wèn)題 案例思考： 福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇 在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品 — 轎車。 威脅（ T） 美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng) 日本電器商的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) 威脅 ST戰(zhàn)略 提高美國(guó)市場(chǎng)份額 劣勢(shì) 威脅 WT戰(zhàn)略 出售業(yè)務(wù)，以降低債務(wù) 組織戰(zhàn)略層次 組織戰(zhàn)略類型 公司層 業(yè)務(wù)層 職能層 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位： 代表一種單一的業(yè)務(wù)或者相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，當(dāng)一個(gè)組織有多種不同的業(yè)務(wù)，每一個(gè)業(yè)務(wù)又相對(duì)獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，這樣的部分成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。按上市公司市價(jià)計(jì)算，美泰克是美國(guó)家電市場(chǎng)的第三大企業(yè)，位居惠而浦和力諾國(guó)際 (Lennox)之后，并在美國(guó)占有１７％的家用電器市場(chǎng)份額。 ? 識(shí)別組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ? 優(yōu)勢(shì)指組織擅長(zhǎng)的活動(dòng)或者專有的資源 ? 劣勢(shì)指組織不擅長(zhǎng)的活動(dòng)或者非專有資源 ? 內(nèi)部分析和外部分析的結(jié)合被稱為 SWOT分析法 （優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅） 優(yōu)勢(shì)（ S） 劣勢(shì)（ W） 機(jī)會(huì)（ O） SO戰(zhàn)略： 制定運(yùn)用優(yōu)勢(shì)， 利用機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略： 制定通過(guò)克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略 威脅（ T） ST戰(zhàn)略： 制定利用優(yōu)勢(shì)回避威脅的戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略： 制定減少劣勢(shì)回避威脅的戰(zhàn)略 SWOT矩陣 戰(zhàn)略管理過(guò)程 (續(xù) ) ? 步驟 4：構(gòu)造戰(zhàn)略 ? 制定和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇 ? 制定各種層次的戰(zhàn)略，提供超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì) ? 組織優(yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)匹配 ? 改良弱點(diǎn)和防范威脅 戰(zhàn)略管理過(guò)程 (續(xù) ) ? 步驟 5：實(shí)施戰(zhàn)略 ? 執(zhí)行： 組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)有效地和環(huán)境相融洽 ? 環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇，有效的戰(zhàn)略實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)與其要求相匹配 ? 步驟 6：評(píng)估結(jié)果 ? 策略有如何效果？ ? 怎么調(diào)整，如果有必要的話？ 案例思考： 美泰克公司 成立于 1893年的美泰克公司是一家有著 100多年歷史、身價(jià)高達(dá) 47億美元的美國(guó)老牌家電企業(yè)，以生產(chǎn)吸塵器、洗衣機(jī)、電冰箱為主營(yíng)業(yè)務(wù)。 思考： 蒙牛戰(zhàn)略有何特點(diǎn)？蒙牛的商業(yè)模式是什么？ 戰(zhàn)略管理過(guò)程 ? 步驟 1： 確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略 ? 使命： 組織存在的原因 ? 產(chǎn)品和服務(wù)范圍 ? 目標(biāo)： 進(jìn)一步規(guī)劃的基礎(chǔ) ? 衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo) ? 戰(zhàn)略： 識(shí)別組織當(dāng)前的戰(zhàn)略 ? 步驟 2：外部分析：總體環(huán)境、任務(wù)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 ? 宏觀環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、社會(huì)文化和政治 ? 任務(wù)環(huán)境：金融、物流、股東、社區(qū)等 ? 產(chǎn)業(yè)環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、零售商、顧客等 ? 著重評(píng)估機(jī)會(huì)和組織面臨的威脅 戰(zhàn)略管理過(guò)程 (續(xù) ) ? 步驟 3： 內(nèi)部分析 ? 評(píng)估組織的 資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力： ? 資源：金融資產(chǎn)、實(shí)物資產(chǎn)、人員和無(wú)形資產(chǎn) ?
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