集團(tuán)管控常見(jiàn)的十大問(wèn)題-文庫(kù)吧資料
2025-01-24 08:00本頁(yè)面
【正文】 公司，乃至將來(lái)并購(gòu)整合的一些子公司實(shí)施管控。然后對(duì)于其它子公司，這套管控體系同樣具有一定程度上的實(shí)用性，在進(jìn)行一些個(gè)性化的處理之后，就可以標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到其它子公司中了。但是實(shí)際上不是這樣的，集團(tuán)層面是要構(gòu)建一套管控體系，但不是要容納所有子公司，而是針對(duì)重點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)板塊，旗下重點(diǎn)子集團(tuán)或子公司形成一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的管控體系，這套體系有一些固化的內(nèi)容，同時(shí)能與原來(lái)的管理流程相互融合，有很好的接口。 第七個(gè)問(wèn)題是缺乏一套可輸出可植入的管控體系。所以如果集團(tuán)不能善待派出人員，不能清晰地讓大家看到派出以后的職業(yè)發(fā)展的話(huà)，這些人是不大愿意繼續(xù)為你來(lái)做付出的，他們的“屁股坐偏了”就情有可原了。還有些派出的人員輪崗回來(lái)了以后，集團(tuán)無(wú)處安置，就把人家放到閑差閑崗上去。在很多集團(tuán)里面，母公司就是個(gè)食利階層，吃利息的，而不是給子公司做幫助的，缺乏派出人員管理體系，派出的人感受不到組織上對(duì)他持續(xù)的信賴(lài)和對(duì)他職業(yè)發(fā)展的考慮。如果這樣下去的話(huà)，母公司就會(huì)越來(lái)越弱，越來(lái)越被架空，越來(lái)越空心化、機(jī)關(guān)化、文職化，惡性循環(huán)，集團(tuán)化運(yùn)作也就名存實(shí)亡了。但是我們要求在集團(tuán)管控中，母公司一定要有一個(gè)清晰的管控定位，她是戰(zhàn)略決策中心，資源配置中心，人才培養(yǎng)中心，制度輸出中心等等，通過(guò)這樣的一些功能定位，來(lái)實(shí)現(xiàn)母公司的價(jià)值創(chuàng)造和輸出的作用，這樣才能讓下屬公司更服氣，更服管?，F(xiàn)在有不少集團(tuán)形式上是個(gè)集團(tuán)，有個(gè)總部，但實(shí)際上并沒(méi)有進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，子公司過(guò)于強(qiáng)大，母公司管不住他們。 2006版的《公司法》，本身內(nèi)含了一個(gè)最新的立法思考，“私法自商”，就是幾個(gè)股東之間的條款，可以自己商量著來(lái)，只要不違憲，不違反《公司法》最基本的硬條款，剛性條款，就是可以的。就這樣一個(gè)法務(wù)體系，是不可能把子公司治理好的。集團(tuán)在子公司里面，各個(gè)子公司的章程、議事規(guī)則里
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