集團(tuán)管控常見(jiàn)的十大問(wèn)題(編輯修改稿)
2025-02-14 08:00 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 出人員管理體系。在很多集團(tuán)里面，母公司就是個(gè)食利階層，吃利息的，而不是給子公司做幫助的，缺乏派出人員管理體系，派出的人感受不到組織上對(duì)他持續(xù)的信賴和對(duì)他職業(yè)發(fā)展的考慮。這些派出人員在子公司里面過(guò)不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團(tuán)的意志了。還有些派出的人員輪崗回來(lái)了以后，集團(tuán)無(wú)處安置，就把人家放到閑差閑崗上去。結(jié)果這些派出人員大好的青春年華，職業(yè)卻沒(méi)有得到發(fā)展。所以如果集團(tuán)不能善待派出人員，不能清晰地讓大家看到派出以后的職業(yè)發(fā)展的話，這些人是不大愿意繼續(xù)為你來(lái)做付出的，他們的“屁股坐偏了”就情有可原了。 第七個(gè)問(wèn)題是缺乏一套可輸出可植入的管控體系。我們有些企業(yè)，目前對(duì)管控體系的理解還十分片面膚淺，以為一個(gè)集團(tuán)只需要總體上構(gòu)建一套管控體系就行了，這套管控體系就是要把所有能管到的東西都管足。但是實(shí)際上不是這樣的，集團(tuán)層面是要構(gòu)建一套管控體系，但不是要容納所有子公司，而是針對(duì)重點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)板塊，旗下重點(diǎn)子集團(tuán)或子公司形成一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的管控體系，這套體系有一些固化的內(nèi)容，同時(shí)能與原來(lái)的管理流程相互融合，有很好的接口。這樣一套管控體系下來(lái)，它首先在核心子公司里面能夠很好的植入，能高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。然后對(duì)于其它子公司，這套管控體系同樣具有一定程度上的實(shí)用性，在進(jìn)行一些個(gè)性化的處理之后，就可以標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到其它子公司中了。所以說(shuō)，集團(tuán)管控體系實(shí)際上也是有個(gè)萬(wàn)變不離其宗的架構(gòu)的，它既是立足現(xiàn)狀，也是面向未來(lái)的。通過(guò)這樣的一套管控體系，不僅對(duì)某些核心子公司進(jìn)行管控，同時(shí)能對(duì)其它子公司，乃至將來(lái)并購(gòu)整合的一些子公司實(shí)施管控。這樣才使得我們的管控體系化繁為簡(jiǎn)，同時(shí)依然能高效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)管控效果。第八個(gè)問(wèn)題是子公司戰(zhàn)略績(jī)效的管理體系缺失，管不住他子公司的戰(zhàn)略性績(jī)效。
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