集團(tuán)管控常見的十大問題-wenkub.com
2025-01-15 08:00 本頁面
【正文】 但是在之前，在事先必須要有這個(gè)準(zhǔn)備，特別是現(xiàn)在的一些初步集團(tuán)化的企業(yè)，還有一些集團(tuán)下屬的子集團(tuán)，對其下屬公司怎么管，和真正的集團(tuán)化運(yùn)作在本質(zhì)上也沒什么兩樣，這個(gè)認(rèn)知我們一定要建立起來。大家一定要清楚，很多公司其實(shí)你本身是一級集團(tuán)，或者至少在做集團(tuán)化運(yùn)作，下面也有出資單位，所以不要簡單認(rèn)為這些問題只是對一個(gè)正兒八經(jīng)的集團(tuán)才有。所有不以集團(tuán)價(jià)值最大化為最終目的的子公司運(yùn)作都是“非法”的，都是要受到監(jiān)督和制裁的。集團(tuán)能從子公司掙到多少是多少，而且也不知道子公司一年經(jīng)營下來實(shí)際掙到了多少，跑冒滴漏管不上來。但是整個(gè)集團(tuán)的管控呢，往往只做到了集團(tuán)對子集團(tuán)的層面，只做到了對核心板塊重點(diǎn)區(qū)域的管控，而對于一些其它的產(chǎn)業(yè)板塊，特別是多元化投資的產(chǎn)業(yè)板塊，在管控上還沒有深入，此外，在跨地域管控上也還做得很不到位。這個(gè)是非常重要的，可惜的是還有不少集團(tuán)在戰(zhàn)略上很重視，卻在戰(zhàn)術(shù)上很藐視，走到哪兒看到哪兒，實(shí)際上也就相當(dāng)于沒有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略績效管理往往為集團(tuán)所忽視，我們有些集團(tuán)，好不容易根據(jù)國家政策，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)律，搞出來一個(gè)“十二五”規(guī)劃，搞出來和一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略，但這么多年過去了，就一直放在哪里，還是自走自路，體現(xiàn)不出戰(zhàn)略的導(dǎo)向性作用。所以說，集團(tuán)管控體系實(shí)際上也是有個(gè)萬變不離其宗的架構(gòu)的，它既是立足現(xiàn)狀，也是面向未來的。我們有些企業(yè)，目前對管控體系的理解還十分片面膚淺，以為一個(gè)集團(tuán)只需要總體上構(gòu)建一套管控體系就行了，這套管控體系就是要把所有能管到的東西都管足。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團(tuán)的意志了。否則下面的公司感受不到上面的溫暖，感受不到母公司給我?guī)淼淖饔茫炊X得自己比母公司更強(qiáng)，自己不需要依賴母公司來發(fā)展。 第五個(gè)問題是母
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