【正文】 個部分組成：（ 1）企業(yè)精神；（ 2）企業(yè)作風；（ 3）企業(yè)形象。（ 37） 企業(yè)文化理論在 20世紀 80年代發(fā)源于美國，但企業(yè)文化的實踐卻首先在日本得到較快的發(fā)展。 （ 6）權(quán)變理論學派 權(quán)變理論學派認為，管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，即所謂 “權(quán)宜應變 ”。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。 （ 3）系統(tǒng)管理學派 系統(tǒng)管理學派強調(diào)以系統(tǒng)的觀點來研究管理問題。 （ 1）管理過程學派 管理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾，其代表人物包括孔茨、奧唐奈，其主要觀點是把管理學說與管理職能聯(lián)系起來，專門研究管理過程和管理職能。 現(xiàn)代管理理論內(nèi)容。 “非正式組織 ”與 “正式組織 ”有很大的區(qū)別：在 “正式組織 ”中是以效率的邏輯為標準，而在 “非正式組織 ”中是以感情的邏輯為標準的。 （ 2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵。（ 24） （ 1）制定科學的作業(yè)方法 （ 2）科學地選擇和培訓工人 （ 3）實行有差別的計件工資制 （ 4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開 第 5 頁 共 15 頁 （ 5）實行職能工長制 （ 6）在管理上實行例外原則 人際關系學說的內(nèi)容和意義。（ 7） 一是社會環(huán)境對組織的作用； 二是組織對外部環(huán)境的適應。 （ 3）管理的藝術性。（ 4） （ 1）管理的二重性：自然屬性和社會屬性。 三、題型及分值 單選 20分，多選 10分，判斷正誤 10分，簡答 40分，案例分析 20分。大量事實說明，如果人事問題不與主管領 導發(fā)生直接聯(lián)系，必然要削弱領導者的權(quán)力基礎。 （ 3）指揮權(quán)：指揮權(quán)是領導者實施領導決策或規(guī)劃、計劃等的必要保障，如果沒有這種保障，領導者便無法完成其使命。 （ 2） 組織權(quán)：主要包括：設計合理的組織機構(gòu)，規(guī)定必要的組織紀律，確定適宜的人員編制和配備恰當?shù)娜藛T等。法定權(quán)是組織賦予領導者的崗位權(quán)力，它以服從為前 提，具有明顯的強制性。激勵實質(zhì)上就是以未滿足的需要為基礎，利用各種目標激發(fā)產(chǎn)生動機，驅(qū)使和誘導行為，促使目標的實現(xiàn)。 P238239 激勵理論的應用。 企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：（ 1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；（ 2）對企業(yè)文化具有凝聚和激勵作用；（ 3）對員工行為具有約束和輻射作用。 (3)物質(zhì)文化。 (2)制度文化。它由三個部分組成： (1)企業(yè)精神。企業(yè)文化理論在 20世紀 80年代發(fā)源于美國，但企業(yè)文化的實踐卻首先在日本得到較快的發(fā)展。其基本原則是：黨管干部的原則，民主集中制的原則，計劃指導統(tǒng)籌安排的原則，任人唯賢、合理使用、用其所長 的原則。西方國家一般稱為文官制度，中國古代稱為官吏制度，中華人民共和國建立后稱為人事制度，又稱干部制度。狹義的人事制度指國家公務人員的任用、管理制度。關于用人以治事的行動準則、辦事規(guī)程和管理體制 的總和。阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、雨燕表達能力、非語言提示、信息發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當?shù)取? 溝通的過程：發(fā)出 —編碼 —傳遞 —接受 —解碼 —反饋 溝通障礙： 組織障礙。 管理者角色：人際關系角色、信息傳遞 角色、決策制定角色（ P6/P8） 溝通。 二、案例分析知識點 管理者與管理技能。決策的關聯(lián)性使決策變得異常復雜，決策已不可能像過去那樣僅憑個別領導者的經(jīng)驗和膽略就能完成，它逐步向群體決策轉(zhuǎn)變；同時，由于決策的技術化和知識化不斷加強，不少專家、學者，甚至是企業(yè)外部的專業(yè)人事也加入到這個決策群中。雖然在那個時候，領導者周圍也有不少幕僚機構(gòu)，但這種幕僚機構(gòu)在決策中的作用則很小。 4）決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體?，F(xiàn)代決策要求在準 確、及時和充分的信息基礎之上進行，那么所有相關聯(lián)的市場、產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部和外部的信息就成為決策的最重要依據(jù)。隨著企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模的不斷擴大；產(chǎn)品、市場關聯(lián)性的不斷加強，決策的復雜程度越來越深。也就是說，整個的決策時間將變得越來越短。市場的激烈競爭要求企業(yè)能盡早地先他人而動，盡快地搶占市場 “制高點 ”。決策環(huán)境的快速變化，必然對決策的時間和速度提出了新的要求，今天的決策已經(jīng)不可能像過去那樣，通過長時間的收集資料、調(diào)查研究、分析認證、決策這種 “一看、二慢、三通過 ”的程序來進行了，這樣 必定要坐失良機。決策成敗的意義己不僅是在決策本身，還必須更多地考慮決策可能引起的企業(yè)相關聯(lián)的環(huán)節(jié)，甚至社會相關聯(lián)環(huán)節(jié)的一連串連鎖反應。由于企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模的不斷擴大，當今決策客體已變得越來越復雜。 30．現(xiàn)代企業(yè)管理決策的特點。 全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技 第 4 頁 共 15 頁 術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。 3）控制室組織創(chuàng)新的推動力。 作用： 1）控制室完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證。 控制是組織中每一個管理人員的職能。 必備條件： 1）較高素質(zhì)的管理者； 2）下屬人員的積極參與和配合； 3）適當?shù)氖跈?quán)； 4）層層控制，各司其職。 。 與傳統(tǒng)的預算管理相比較，零基預算的優(yōu)點是預算編制依據(jù)科學，按照具體情況考慮預算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點是預算編制的工作量大，費用較高。 零基預算的基本思想是 ：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。 4）、由于管理過程中各種信息溝通相互關聯(lián)、交錯，所以管理者把各種信息溝通過程看成是一個整體，即管理信息系統(tǒng)。 2）、成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，還要被理解。 溝通就是指兩個人或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。 （ 5）合作。 （ 4）樹立更高目標。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。 通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法： （ 1）回避。工作豐富化的目的就是試圖把富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作注入到人們的工作中去。 4）工作豐富化。參與管理是指在不同程度上讓職工和下級參與組織決策和各級管理工作的研究和討論。（五）獎勵懲罰激勵法。（三）領導行為激勵法。一）目標激勵法。無論采取工資的形 式，還是采取其它鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、紅利等，金錢都是重要的因素。 1）物質(zhì)激勵。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。亞當斯提出來的一種激勵理論，他認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。 這種需要與目標之間的關系用公式表示即： 激勵力（工作動力） =期望值（工作信心） 效價 (工作態(tài)度 ) 。弗魯姆（ Victor H． Vroom）于 1964 年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。 。激勵因素就是指包括成就、賞識、艱巨的工作以及工作中的成長、晉升、責任感等與工作內(nèi)容緊密相連的因素。 該理論認為人的需要存在著兩類因素，即保健因素和激勵因素。 。 第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。第四層次的需要是尊重的需要。這是有關人類避免危險的需要； 第三層次是友愛和歸屬的需要。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚娜蝿杖珯?quán)負責。幫助職工找到自己最佳的工作位置。也就是用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏所干擾。 。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質(zhì)。包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。 （一）法定權(quán)力 法定權(quán)是組織賦予領導者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯強制性。 外部招聘管理者的缺點： 1）、難以準確地判斷其管理才能； 2）、 費用高； 3）、易造成對內(nèi)部員工的打擊。 。 優(yōu)點 1)、管理