【正文】 評估的主要方法有：面談法，評價法。 P143 （四） 可供選擇的幾種晉升策略： P143 以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略； 以員工競爭為依據(jù)的晉升策略； 以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略； 三、 實施晉升策略應(yīng)采取的措施： P144 管理者應(yīng)該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策； 鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門； 建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價和分類制度，使每個員工清晰地知道本崗位勝任者需要具備 哪些知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能，這樣才能 順利晉升到更高一級的崗位。 （三） 采取年功作為依據(jù)的晉升策略，有兩方面的優(yōu)勢：一是操作起來比較容易，是一個比較容易測量的指標(biāo)；二是有利于提高員工對企業(yè)忠誠度和持久性，可以有效地降低員工流失率。 按晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開型晉升和封閉型晉升。 （二） 晉升的種類： P142 晉升制度有內(nèi)部晉升 制和外部聘用制之分。 預(yù)備性面試 職業(yè)心理測試 公文筐測試； 結(jié)構(gòu)化面試； 評價中心測試； 背景調(diào)查：只調(diào)查與工作有關(guān)的情況；重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容；慎重選擇第三者；評估調(diào)查材料的可靠程度；利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏問題。 二、 企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析： P131 （一） 外部環(huán)境分析： 技術(shù)的變化； 產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析： 市場狀況對用工量的影響；市場預(yù)期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響； 勞動力市場：市場的供求關(guān)系；市場的地域環(huán)境 競爭對手的分析 （二） 內(nèi)部環(huán)境分析 組織戰(zhàn)略； 崗位性質(zhì)； 組織內(nèi)部的政策與實踐 三、 企業(yè)吸引人才的因素分析 P135 良好的組織形象和企業(yè)文化； 增強員工工作崗位的成就感； 賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限； 提高崗位的穩(wěn)定性和安全感； 保 持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡。 人力資源經(jīng)理：具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策。具體任務(wù)包括：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等。 4） 完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試自由地補充，完整。 2） 構(gòu)造法：根據(jù)看到的圖片講述一段含有過去、現(xiàn)在、未來等發(fā)展過程的故事。 選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素：時間、費用、實施、表面效度、測試結(jié)果。 五、 心理測試的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求 P122 一個具良好使用價值的心理測試，滿足四個基本條件： 1） 標(biāo)準(zhǔn)化：題目、施測、評分、解釋的標(biāo)準(zhǔn)化； 2） 信度：具有重測性信度高；同質(zhì)性信度高；評分者信度高等特點； 3） 效度：證明測試效度的方法主 要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。 P118 三、 心理測試的分類： P119 職業(yè)興趣測試： SCII斯特朗 坎貝 爾興趣調(diào)查 ； CPOS加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷；庫德職業(yè)愛好調(diào)查； 職業(yè)能力測試： GATB 一般能力傾向成套測試； DAT 鑒別能力傾向成套測試； MAT 機械傾向測試， CAT文書傾向測試。人的個性形成主要取決于遺傳、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。 二、 公文筐存在不足： P111 評分比較困難； 不夠經(jīng)濟 ： 需要時間長、投入精力和費用多 被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制； 試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。 P109 第二單元 一、 公文筐的特點： P110 適用對象為中高層管理人員 ； 從以下兩個角度對管理人員進行篩查：一是技能角度；二是業(yè)務(wù)角度。通過沙盤推演，可考察被試的決策、計劃、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題、團隊合作等能力。 六、 構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序和步驟： P96 定義績效標(biāo)準(zhǔn) 選取效標(biāo)分析樣本 ：根據(jù)工作崗位的要求，在從事某崗位工作的績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機抽取一定數(shù)量的人員進行調(diào)查 獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料， 可采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法 建立崗位勝任特征模型 驗證崗位勝任特征模型 七、 構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法： P99 屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家 評分法、頻次選拔法。 錨型模型：針對每個勝任特征的不同水平層次給 出相應(yīng)的行為錨，明確描述相應(yīng)的的行為標(biāo)準(zhǔn)。 四、 按建立思路的不同，勝任特征模型可分為： P92 層級式模型：找出關(guān)鍵勝任特征，進行行為描述，確定排名和重要性； 簇型模型：對每個大的勝任特征用多方面的行為進行描述。 是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)。 二、 勝任特征模型的概念及內(nèi)涵 P89 勝 任特征模型是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。 （ P80，要求掌握方法的區(qū)別） 行動計劃與資源配置 二、 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施過程中的四個重要階段 ： 統(tǒng)一認(rèn)識階段；戰(zhàn)略的計劃階段；戰(zhàn)略的實施階段；控制與評估階段 （ P82，中大資料提及，可參看或忽略） 三、 實施模式 （要求仔細看）： 指令型；變革型；合作型；文化型；增長型 第二章 招聘與配置 第一節(jié) 一、 勝任特征的概念及內(nèi)涵 P88 勝任表示的對某項工作的卓越要求； 勝任特征是潛在的、深層次的特征； 勝任特征必須是可衡量和比較的； 勝任特征所指的可以是單個特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)； 勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)者與績劣者的潛在的、深層次的各種物質(zhì)。 （ P76，選擇題，每次必考，舉例判斷） 特點 ：企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)調(diào)效應(yīng)；集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；以母子公司之間的人力資本管理為重點；人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu) （ P77，對比企業(yè)集團特點一一對應(yīng)） 優(yōu)勢 ：可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本；可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力；具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢；人力資本可以在集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移 （ P77，中大資料提及，可參看或忽略） 七、 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略 （ P77，中大資 料提及，可參看或忽略） 制度與實施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)； 制度企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用 實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則。 人力資源管理認(rèn)為 ：員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，員工是被企業(yè)雇傭的 人力資本管理認(rèn)為 ：人 力資本所有者是企業(yè)的投資者，員工工作是為了投資自己，雇員和老板是合作關(guān)系。 人力資本強調(diào)對那些有 較高人力資本存量 的人及其擁有的知識、技能和體能的管理，即 知識員工管理 ， 專指兩種人： 職業(yè)經(jīng)理人；技術(shù)創(chuàng)新者 。 二、 企業(yè)人力資本的含義 （ P71，人力資源做得好不好的評價方法） 有沒有 ： 能為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益 的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本 用沒用 ：企業(yè)人力資本是全體員工 實際投入到企業(yè)中 的人力資本的價值量之和 行不行 ：企業(yè)人力資本是企業(yè) 內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的 “ 整合 ” ，不同人之間存在相互作用 三、 人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系 （ P73， 要求說清楚） 人力資源管理 ：經(jīng)理人員對員工的管理 人力資本管理 既包括了經(jīng)理人員對員 工的管理，也包括了物質(zhì)資本所有者對人力資本所有者合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。 人力資本有先天的因素，但后天因素需要資本進行投資，比物質(zhì)資本更能有效的推動社會發(fā)展。 控股子公司 是指被母公司擁有控股權(quán)的子企業(yè)，包括由母公司直接或間接控制其半數(shù)以上權(quán)益性資本的被投資企業(yè)和通過其他方式控制的被投資企業(yè) 絕對控股 是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過 50%； 相對控股 是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過 30%， 董事會 是企業(yè)集團的最高權(quán)力機構(gòu)和決策機構(gòu)； 總經(jīng)理的職權(quán)包括 ：貫徹執(zhí)行董事會的決議；定期向董事會報告工作；提出需要董事會討論決定的重大問題方案；全面領(lǐng)導(dǎo)集團的生產(chǎn)經(jīng)營工作；負(fù)責(zé)處理所屬單位提出的重大問題；提出副總經(jīng)理人選；任免屬于集團的管理干部；臨時處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中由董事會決定的緊急問題；事后及時向董事會報告。 七、 組織結(jié)構(gòu) :核心企業(yè)，控股子公司，協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)層層控股型 P49 核心企業(yè) ： 資本參與、人事組合、提供貸款 等多種形式控制子公司； 控股子公司 ： 垂直、橫向 （與母子公司的區(qū)別） ； 協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)層層控股型 ； 環(huán)形持股型；資金借貸型 。 國外集團公司內(nèi)部集權(quán)和分權(quán) ： （ P47，技能題，概括為差異大時易分，差異小時易收） 1）母子公司型企業(yè)集團內(nèi) 部的集權(quán)和分權(quán)： （ 1）母公司對子公司投資決策權(quán)高度集中；（ 2）母公司經(jīng)營責(zé)任分三種 A、對一般控股企業(yè)承擔(dān)賠償責(zé)任； B、對有控股協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)； C、對有利潤上繳協(xié)議的子公司為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟，財務(wù)和組織上并入母公司，只保留法律上獨立地位；（ 3）子公司有相對獨立的經(jīng)營權(quán)。 類型 ： P45 1) 歐美型 ：控制更嚴(yán)格，可口可樂 .母公司 — 子公司（事業(yè)部） 工廠 母公司：發(fā)展戰(zhàn)略決策 （ 1）生 產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)和控制；（ 2）組織管理；（ 3）財務(wù)管理和利潤分配；（ 4）投資的控制；（ 5）高級人員的聘用 子公司：經(jīng)營管理決策，少量計劃 工廠：生產(chǎn) 2) 日本型 ：該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式， 實行 “ 經(jīng)理會 公司 工廠 ” 三級組織結(jié)構(gòu)形式 經(jīng)理會（企業(yè)、金融機構(gòu)）：股東大會 （ 1）公司之間的調(diào)整組合；（ 2）決定集團公司成員組成共同的投資公司；（ 3）決定對外的活動；（ 4）決定領(lǐng)導(dǎo)層人事問題 成員公司 ：自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營。 監(jiān)事會 ：是公司經(jīng)營管理活動的 監(jiān)督機構(gòu)