【正文】 同因素理論（如學(xué)車） 培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同 工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定的例子：設(shè)備使用培訓(xùn) 激勵推廣理論 一般原則運用多種不同的工作環(huán)境 工作環(huán)境不可預(yù)測且變化劇烈的例子：人際關(guān)系技能的培訓(xùn) 認知轉(zhuǎn)換理論 有意義的材料和編碼策略可增強培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶 各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境 （一）同因素理論（二）激勵推廣理論（三）認知轉(zhuǎn) 換理論 19 三、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制 （一）環(huán)境支持機制 管理者支持 管理者對培訓(xùn)的支持水平 支持程度 高支持 低支持 重點內(nèi)容 在培訓(xùn)中任教 作為培訓(xùn)指導(dǎo)者參與培訓(xùn)計劃，督促最大限度地轉(zhuǎn)移 目標管理 與受訓(xùn)者共同制定轉(zhuǎn)移目標，提出待解決的項目或課題，提供必要的各種資源，明確進度要求 強化 與受訓(xùn)者討論培訓(xùn)成果應(yīng)用情況，對成功應(yīng)用加以弘揚，對失誤加以引導(dǎo)解決 實踐技能 提供工作中的現(xiàn)在機會讓受訓(xùn)者應(yīng)用新知識技能 參與 全過程關(guān)心了解培訓(xùn)進展、受訓(xùn)者的收獲 鼓勵 通過重新安排工作 日程讓員工安心參加培訓(xùn) 接受 承認培訓(xùn)的重要性，同意員工參加培訓(xùn) 同事支持 受訓(xùn)者的配合 應(yīng)用所學(xué)技能的機會 技術(shù)支持 （二）激勵機制：如考過了報銷。實際 情景與培訓(xùn)情景差距越來越大。 十九、分析列舉型技法 （一）特性列舉法（二）缺點列舉法（三）希望點列舉法（四）成對列舉法 . 第三節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化 一、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個層面 第一個層面：依樣畫瓢式的運用 第二個層面：舉一反三。 十七、組合技法 （一）主體附加法：手機上加導(dǎo)航（二）二元坐標法：強迫聯(lián)想（三）焦點法：分為發(fā)散和集中（四）形態(tài)分析法：把主體分因素去創(chuàng)新 十八、逆向轉(zhuǎn)換型技法 ：看問題比較悲觀 探尋事物可以利用的缺點。 （一）基本原則 自由暢想原則 延遲批評原則 以量求質(zhì)原則 綜合改善原則 限時限人：限定時間為 30分鐘－ 60分鐘，人數(shù) 10人左右。 （一）奧斯本檢核表法，六類九組提問。 （二）發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別： 思維指向相反 作用不同 十二、 想象思維與聯(lián)想思維 （一）想象思維 無意想象 有意想象（ 1）再造型想象：杭州美景（ 2）創(chuàng)造型想象：科幻小說（ 3）幻想型想象 （二）聯(lián)想思維 接近聯(lián)想 相似聯(lián)想 對比聯(lián)想 因果聯(lián)想 （三）聯(lián)想思維與想象思維的異同 想象的意義大于聯(lián)想的意義 十三、邏輯思維與辯證思維 18 （一）邏輯思維在創(chuàng)新中的作用 邏輯思維在創(chuàng)新中的作用： 發(fā)現(xiàn)問題 直接創(chuàng)新 篩選設(shè)想 評價成果 推廣應(yīng)用 總結(jié)提高。 （一）發(fā)散思維的類型 根據(jù)思維發(fā)散的主要方向，發(fā)散思維主要有以下幾類： 逆向思維法 橫向思維法：橫向思維，也稱為側(cè)向思維，它不完全按邏輯推理，而是換一個角度進行思考。 對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。 具有創(chuàng)造能量的組織。 成熟階段，先讓員工提高自己的能力。 企業(yè)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)類型表 模型 X（手） 職業(yè)技能 Y（腦） 智力 水平 Z（心） 心理品質(zhì) 類型 1 高 高 高 發(fā)展型 2 高 高 低 限制型（最可怕） 3 高 低 高 限制型 4 高 低 低 限制型 5 低 高 高 限制型 6 低 高 低 限制型 7 低 低 高 限制型 8 低 低 低 衰退型 六、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程 萌芽階段，僅滿足企業(yè)培訓(xùn)的需要。 （三）矩陣模式 學(xué)院模式＋客戶模式 （四）企業(yè)辦學(xué)模式 電信學(xué)院 （五）虛擬培訓(xùn)組織模式 VTO的運作遵循三個原則： ① 員工對學(xué)習(xí)負主要責(zé)任； ② 在工作中而不是在課堂上進行最有效的學(xué)習(xí)； ③ 經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要的作用。但沒能針對性。 15 （三）成本收益分析法（四）員工流動后果分析 這兩個方法都是關(guān)注人走了對企業(yè)的影響。 十二、員工流動率的其他分析方法 （一）對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查 不能是部門經(jīng)理和人力資源部的工作人員做。 十一 、員工變動率主要變量的測量與分析 （一）對員工工作滿意度的測量與分析評價 反向作用 （二）員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價 反向作用 （三）員工對企業(yè)外其 他工作機會的預(yù)期和評價 正向作用 （四）非工作影響因素及其對工作行為的影響 正向作用。 其他影響員工流動的因素。 員工家庭生活方面的影響因素。 暫時停職。 警告。 其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。即包括偷盜員工私人財物。 嚴重干擾其他員工或管理者正常工作。 對有毒有害工作崗位輪換，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率。 可以成為員工尋找適合自己工作崗位的機會。 崗位輪換是一個學(xué)習(xí)的過程，增進對其他崗位的了解，增強合作意識。 員工調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。 員工調(diào)動可以滿足員工的需要。 四 、員工調(diào)動的含義和目的 員工調(diào)動的目的：因為崗位缺人，是企業(yè)的需要。 三、選擇晉升侯選人的方法 配對比較法 主管評定法 評價中心法 升等考試法（公務(wù)員）。 但有問題：近親繁殖、因循守舊。 科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制。 第四節(jié) 人力資源流動管理 按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為 1）自愿流出 2）非自愿流出 3）自然流出 一、晉升的的作用： 內(nèi)部晉升制主要有以下幾方面 重要作用： 由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級別崗位的工作。（二）預(yù)備性面試：關(guān)注五個方面的問題：簡歷內(nèi)容的核對、求職者的儀表氣質(zhì)；求職者的思維水平；注意求職者的非言語行為；與崗位要求的符合性。 （二）人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析 組織戰(zhàn)略 崗位性質(zhì) 組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。（ 2）市場的地域環(huán)境。（ 3）壟斷還是非壟斷。（ 1）用工淡季、旺季分析。 第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔 一、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作 （一）高層管理者：定政策方向（二）部門經(jīng)理：確定人選 （三）人力資源經(jīng)理：服務(wù)支撐 二、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析 （一）人員招聘的外部環(huán)境分析 技術(shù)的變化，導(dǎo)致人員供需關(guān)系變化。 逆境對話法。 13 繪畫法：畫樹測驗。 聯(lián)想法：給被試一個文字或圖形，說出聯(lián)想。小人群代表大人群。 （二）信度：重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高 （三）效度：結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標關(guān)聯(lián)效度。 評分的標準化。 七、職業(yè)心理測試的種類： （一）學(xué)業(yè)成就測試 （二）職業(yè)興趣測試： SCII、 COPS、 KPRV （三）職業(yè)能力測試 ： GATB、 DAT、 MAT、 CAT （四）職業(yè)人格測試： 16PFQ、 MBTI、 SDS （五）投射測試： RIT（墨漬測試）、 TAT（主題統(tǒng)覺測試） 12 八、心理測試的設(shè)計標準和要求： （一）標準化： 題目的標準化。 有標準答案 測評人數(shù)少 測評人數(shù)多 可多次使用 只用一次 五、個性具有以下四個基本特征：（歸類選擇） 獨特性 一致性 穩(wěn)定性 特征性 六、心理測試的特點 ： 代表性：代表性樣本行為。 不同 能力種類更多 能力種類相對少，主要是測評靜態(tài)的 能力。 是對平時的模擬。 試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。 公文筐測試的第二個缺點是不夠經(jīng)濟。 情境性強。 公文筐測試對評分者的要求較高。 三、 公文筐測試的特點 公文筐測試的適用對象為中高層管理人員。 能使被試獲得身臨其境的體驗。 被試之間可以實現(xiàn)互動。通過沙盤推演，可以考察被試的決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力等。 第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應(yīng)用 一、 指揮員們常常把沙盤作為研究作戰(zhàn)方案的重要道具。 （六）聚類分析：聚類 分析的原理很簡單，在數(shù)學(xué)上就是將各個點放在坐標體系內(nèi)，根據(jù)各個點彼此距離的遠近，將這些點劃分為類。 （三）頻次選拔法：頻次選拔法是基于專家意見并利用頻次來統(tǒng)計勝任特征的簡單方法。 對上述工作進行歸納并得出勝任特征初稿，然后針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談 ，作出進一步修改、補充和完善。同時，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)、績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。 行為事件訪談法一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。分出勝任特征的好、中、差。勝任特征的具體指標。對勝任特征分類。根據(jù)重要程度對勝任特征進行排序。 按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。 （ 1）技術(shù)勝任特征：如方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力等； （ 2）人際勝任特征：包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等； 知識 基本、專業(yè)、相關(guān) 技能 將事情做好的能力 社會角色 在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲 自我概念 自我評估、自我認識、自我教育 自知特質(zhì) 自身特有的典型行為方式 動機 決定外顯行為 、自然穩(wěn)定思想 10 （ 3）概念勝任特征：包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛 在問題的能力。 勝任特征所指的可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標。 勝任特征是潛在的、深層次的特征。最后增長型，直接方向就反了，自下而 上。 合作型、 文化型。 八、人力資本戰(zhàn)略實施的模式 指令型。 單獨制定過程：各做各的。 七、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法 雙向規(guī)劃過程：自下而上是總體戰(zhàn)略目標分解，自上而下：分目標集中成戰(zhàn)略。 它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。 六、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢 它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本。 人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。 集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制。 ——績效管理 人力資本激勵與約束機制。 ——能力評估 人力資本投資。 人力資本的獲得與配置。 四、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容 人力資本的戰(zhàn)略管理。 人力資本管理：是勢力眼的管理，誰重要管理誰：高級經(jīng)營人才、管理人才、高級技術(shù)人才。 三、 人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系 人力資源管理：是平均的管理。 人力資本 具有個體差異性。 人力資本具有無限創(chuàng)造性。 人力資本具有收益遞增性。人力資本具有以下幾個方面的基本特征：（說出現(xiàn)象對應(yīng)特點） 人力資本是一種無形的資本。 有無存在人力、物力和財力資源的浪費、損失情況（包括有形和無形的）； 有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗、方法和思路。 在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生 。 （ 4）臨時處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中由董事會決定的緊急問題，事后及時向董事會報告。 （ 2）全面領(lǐng)導(dǎo)集團的生產(chǎn)經(jīng)營工作，負責(zé)處理所屬單位提出的重大問題。 （ 5）制定和修改集團章程。 （ 3）決定集團的機構(gòu)設(shè)置方案、總經(jīng)理的任期及其他重大人事問題。 十五、企業(yè)集團高層機構(gòu)的職責(zé) 董事會： （ 1）審議并決定集團的經(jīng)營方針、具體政策、規(guī)章制度和重大措施。但責(zé)任清楚。在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)。這里所謂 “兩塊牌子 ”是指主體企業(yè)的牌子和企業(yè)集團的牌子并存； “一套管理人員 ”，實行 “兩塊牌子，一套管理人員 ”的管理體 7 制。即所謂 “兩塊牌子，一套管理人員 ”的管理體制。 股權(quán)擁有。 （二）變化的內(nèi)在因素 共同投資。 產(chǎn)業(yè)組織政策。日本幾大財務(wù)成員企業(yè)間以很低的比率環(huán)狀持股，正是為了防御來自財團外部的收購、合并、換股等危機。 十一、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控投、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。 協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。（ 2）人事結(jié)合（ 3）提供貸款。 十、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次 核心企業(yè)。 集權(quán)差不多相同：人的權(quán)力、錢的權(quán)力、投資的權(quán)力。 九、國外 企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) ： 母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。 日本型。這一類型的企業(yè)領(lǐng)略實行 “母公司（集團本部） —子公司（事業(yè)部） —工廠 ”三級組織結(jié)構(gòu)形式。 堅持平等互利的原則。 堅持共同協(xié)商、適當讓步原則。 利益主體多元性與多層次性。 管理形式的多樣性。 管理體制的創(chuàng)新性。監(jiān)事會一般由股東大會選舉產(chǎn)生。經(jīng)理受聘于董事會，董事會授權(quán) 董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關(guān)系。 （二）董事會：董事會是股東大會閉會期間行使職權(quán)的機構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，扭轉(zhuǎn)型競爭策略 進攻型競爭策略 防御型競爭策略 多樣型競爭策略 內(nèi)部劣勢 內(nèi)部優(yōu)勢 威脅（夕陽行業(yè)） 機會（朝陽行業(yè)） 6 是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。 公司制企業(yè)的 基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。 產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一