【正文】 知識(shí)、技能和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；為其他模塊提供準(zhǔn)確的崗位和素質(zhì)信息。? 不足：招聘人員仍偏重文憑和知識(shí)，對(duì)綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評(píng)估工具；培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃；對(duì)頂尖人才缺乏個(gè)性化措施。? 不足：績(jī)效管理中過(guò)分注重“否決性”指標(biāo)，可能導(dǎo)致懲罰型文化，推卸責(zé)任的氛圍；部門(mén)中職能分割，服務(wù)意識(shí)和合作精神不夠強(qiáng)。? 不足：還沒(méi)有完全根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要用人，仍然存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機(jī)制仍不完善；培訓(xùn)中過(guò)多地注重學(xué)歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃；薪酬缺乏與市場(chǎng)的聯(lián)結(jié)，使人工成本大幅度提高。? 劣勢(shì)：績(jī)效評(píng)估結(jié)果與其他人力資源管理活動(dòng)聯(lián)系不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向理念。? 團(tuán)隊(duì)合作、確保質(zhì)量：通過(guò)輪崗等方式提高員工對(duì)流程的全面理解，在公司內(nèi)部塑造“團(tuán)隊(duì)合作和力求精確”的組織氣氛? 廣羅人才、保持領(lǐng)先：吸引并保留優(yōu)秀人才，激勵(lì)他們，充分挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)公司在鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)先地位。（二）BS公司的人力資源目標(biāo)人力資源目標(biāo)：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地人力資源管理的具體目標(biāo)：績(jī)效導(dǎo)向，客戶至上：以客戶滿意度和績(jī)效水平為依據(jù)認(rèn)可和回報(bào)員工。劣勢(shì)：?jiǎn)T工總量偏大，效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔，專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，員工總體創(chuàng)新能力相對(duì)較弱；人力資源管理和發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評(píng)估；用人機(jī)制不夠靈活。三年中主要通過(guò)以下幾項(xiàng)措施來(lái)建立：命題論文3：　　　　　　　　　　BS公司的人力資源戰(zhàn)略一、BS公司的發(fā)展戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略目標(biāo)在6年內(nèi)成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)（二）戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略——跨越式趕超：建立強(qiáng)勢(shì)；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——目標(biāo)集聚：以?xún)?yōu)勢(shì)產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車(chē)、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集聚于這些用戶對(duì)重點(diǎn)品種的需求，從而使自身避開(kāi)與其他企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)員工績(jī)效和技能進(jìn)行考核，拉開(kāi)同崗位的員工工資分配差距，從而達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后員工的目的。三年內(nèi)引進(jìn)專(zhuān)業(yè)對(duì)口的人才29恩，其中大學(xué)生13人，中專(zhuān)、技校生16人，勞動(dòng)生產(chǎn)率每年增長(zhǎng)5%左右，專(zhuān)業(yè)技術(shù)空缺崗位，新增崗位的人員配置實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘，人員配置嚴(yán)格按照崗位說(shuō)明書(shū)要求進(jìn)行選拔，95%以上人員能夠滿足崗位需求，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需要合理設(shè)置崗位，減少員，充實(shí)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)隊(duì)伍。專(zhuān)業(yè)技能人員數(shù)量適當(dāng)，作風(fēng)優(yōu)良、技能高超，占人力資源總量的26%，其中高級(jí)技師5人，技師50人，職工隊(duì)伍素質(zhì)明顯提高，能適應(yīng)電網(wǎng)建設(shè)，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要。2.　由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變策略隨著設(shè)備自動(dòng)化水平的不斷提高，A企業(yè)人力資源也將由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，高技能人才不斷涌出，剩余勞動(dòng)力將逐步被分流到新市場(chǎng)拓展的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)服務(wù)和技工貿(mào)公司等相關(guān)部門(mén)。（1） 建立多渠道員工發(fā)展路徑，搭建各類(lèi)人才成長(zhǎng)階梯。四、A企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路和目標(biāo)（一）總體思路未來(lái)三年是A企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵之年，人力資源作為企業(yè)的第一資源，實(shí)施人才興企戰(zhàn)略將是總體目標(biāo)。 從人員結(jié)構(gòu)來(lái)看，各年供給與需求存在較大差距，高級(jí)技師，技師和助理技師人數(shù)與需求差距較大，結(jié)構(gòu)的不平衡需要精減職能機(jī)構(gòu)。生產(chǎn)方面，配電檢修、變電檢修、維修電鉗工、內(nèi)外線電工及技能、管理復(fù)合型人才存在力量薄弱，接替人員不足的問(wèn)題，部分生產(chǎn)人員不能滿足崗位需要，三年內(nèi)要補(bǔ)充和調(diào)劑部分人員，這就要求今后幾年的招聘計(jì)劃以此為依據(jù)。3. 人力資源供需平衡分析根據(jù)以上兩部分對(duì)A企業(yè)未來(lái)三年的人力資源供給和需求進(jìn)行的預(yù)測(cè)，進(jìn)行比較分析。數(shù)量需求可能會(huì)減少，而增加對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)人員的需求。2. 人力資源需求預(yù)測(cè)根據(jù)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，選用現(xiàn)狀規(guī)劃法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法和趨勢(shì)外推法三者結(jié)合來(lái)預(yù)測(cè)A企業(yè)未來(lái)三年的人力資源需求。技術(shù)方面缺乏信息自動(dòng)化傳輸，節(jié)能監(jiān)測(cè)、配電系統(tǒng)等專(zhuān)業(yè)的高層次人才。經(jīng)過(guò)分析，計(jì)算出A企業(yè)未來(lái)三年的人力資源供給量，通過(guò)專(zhuān)家研討和對(duì)各部門(mén)的調(diào)查研究，了解到各類(lèi)人員的供給情況。 （6）企業(yè)地理位置相對(duì)偏僻，用戶十分有限，未來(lái)事業(yè)拓展受到限制。 （4）人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)需求還有較大差距。4. 劣勢(shì)： （1）設(shè)備嚴(yán)重老化，主網(wǎng)結(jié)構(gòu)不合理，供電能力（發(fā)展）不足； （2）企業(yè)員工平均年齡偏大，年齡結(jié)構(gòu)老化影響了企業(yè)的工作效率，企業(yè)吸收新知識(shí)的彈性也會(huì)降低。 （3）員工隊(duì)伍素質(zhì)較高，中專(zhuān)以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的70%，大專(zhuān)以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的37% （4）A企業(yè)通過(guò)多年的自主設(shè)計(jì)。技術(shù)（技能）水平較高和具備較深服務(wù)意識(shí)的員工隊(duì)伍。 （2）A企業(yè)所處地理地位對(duì)人才的吸引力不強(qiáng)，人才招聘將會(huì)有一定的難度。2. 存在的主要威脅： （1）A企業(yè)將不再是原有固定用戶的唯一能源供應(yīng)商。 （2）國(guó)內(nèi)高校近5年來(lái)不斷擴(kuò)招，可供選擇的相關(guān)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生在不斷增加，而同行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻較高，一般畢業(yè)生不容易進(jìn)入，作為電力部門(mén)獲得各方面人才比較容易。對(duì)于企業(yè)各項(xiàng)具體的人力資源管理活動(dòng)而言，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)有效進(jìn)行。任何企業(yè)的發(fā)展都是需要人力資源的支撐。2. 人力資源規(guī)劃的作用 企業(yè)規(guī)劃的目的，是使各種資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。請(qǐng)依據(jù)相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)論述該電力企業(yè)人力資源規(guī)劃。命題論文2：（內(nèi)容不全）A企業(yè)是一家電力企業(yè)，屬于某企業(yè)集團(tuán)自備能源系統(tǒng)的一部分，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，同時(shí)按照國(guó)家的有關(guān)政策，A企業(yè)逐步從企業(yè)集團(tuán)中分離出來(lái)，成為獨(dú)立的法人實(shí)體。本文結(jié)構(gòu)合理，層次、思路清晰，重點(diǎn)突出，觀點(diǎn)正確。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作、組織績(jī)效評(píng)估、進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管理的行政管理專(zhuān)家；其次，短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對(duì)象——員工的維度看，人力經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次，從員工與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 學(xué)科的發(fā)展上去考察，戰(zhàn)略性人力資源管理不但面臨著與以往不同的內(nèi)外部環(huán)境和條件的巨大變化，也具備過(guò)去未曾有過(guò)的一系列新特點(diǎn)，現(xiàn)代人力資源管理由初階管理階段向高階管理階段，乃至向更高更新階段的不斷演變。員工的招聘與選拔運(yùn)用了心理測(cè)量的方法與技術(shù)，各種人力資源基礎(chǔ)管理技術(shù)出自生理學(xué)、人體工程學(xué)和工業(yè)工程學(xué)，勞動(dòng)關(guān)系的確立和調(diào)整秉承于勞動(dòng)法學(xué)的原理和基本原則。學(xué)科的最新研究成果和精華，從而形成了自己的理論和方法體系。全方位地對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督、控制，及時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要的反饋和修訂。2. 戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本涵義：戰(zhàn)略性人力資源管理是目前我國(guó)學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界十分關(guān)注的一個(gè)新概念，與此有關(guān)的還有人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理是不同的概念，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源管理所作出的總體策劃。對(duì)比需求和供給預(yù)測(cè)結(jié)果得到各燃?xì)夤救肆Y源凈需求，將單個(gè)燃?xì)夤緺顩r進(jìn)行匯總和分析，可以在集團(tuán)層面制訂總體性政策和具體業(yè)務(wù)計(jì)劃（如招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、調(diào)整與解聘計(jì)劃等），在此基礎(chǔ)上，執(zhí)行所制定政策、計(jì)劃并對(duì)其進(jìn)行評(píng)定和反饋。對(duì)此類(lèi)表單實(shí)施動(dòng)態(tài)管理可以掌握企業(yè)員工數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)而有效預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給?？?cè)藬?shù)確定公式為：企業(yè)總?cè)藬?shù)=目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入/人均勞動(dòng)生產(chǎn)率五、以技能清單法預(yù)測(cè)人力資源內(nèi)部供給依據(jù)技能清單法的要求對(duì)企業(yè)原有人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和調(diào)整。運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析可獲得表示各板塊人員數(shù)量和各功能指標(biāo)關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)，使用這些公式可分別對(duì)燃?xì)夤救笾饕鍓K人員（包括一線員工及部門(mén)長(zhǎng)）需求再次進(jìn)行核定。三、應(yīng)用回歸分析法對(duì)各功能模塊人員需求進(jìn)行檢驗(yàn)。使用驅(qū)動(dòng)因素法可沿“崗位業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容分析——崗位驅(qū)動(dòng)因素選定——人均驅(qū)動(dòng)因素標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算——崗位定編”以市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員為例，其中心工作是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，因而可選定“所在城市待開(kāi)發(fā)居民戶數(shù)”為崗位驅(qū)動(dòng)因素，由于GH集團(tuán)的二十多個(gè)燃?xì)夤就ㄟ^(guò)收集數(shù)據(jù)可計(jì)算各燃?xì)夤尽八诔鞘写_(kāi)發(fā)居民戶數(shù)/業(yè)務(wù)員人數(shù)”的值，在可比條件下采用“就高取值并兼顧企業(yè)實(shí)際”的原則確定“人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值”，因而根據(jù)該燃?xì)夤尽澳繕?biāo)開(kāi)發(fā)戶數(shù)與人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值之比”可對(duì)該崗位定編。問(wèn)題：隨著企業(yè)擴(kuò)張，GH集團(tuán)所屬燃?xì)夤镜臄?shù)量迅速增加，人員編制膨脹，崗位結(jié)構(gòu)失衡的風(fēng)險(xiǎn)日益增大，已對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成威脅，在這種背景下進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃十分必要，請(qǐng)你為GH集團(tuán)燃?xì)夤緲?gòu)建人力資源規(guī)劃模型并提出建議。但是在人力資源管理工作也出現(xiàn)了與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的情況：如：，企業(yè)人員數(shù)量控制滯后；，過(guò)于依賴(lài)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而缺乏成熟的定編技術(shù)造成編制膨脹；，不能充分掌握人力資源供給狀況。項(xiàng)目策劃2：策劃GH集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃模型GH集團(tuán)是一家以城市燃?xì)夤?yīng)為主的企業(yè)集團(tuán)，到2005年元月?lián)碛袉T工3700余人，總資產(chǎn)39億元，擁有分布 多個(gè)省市28個(gè)全資、控股公司（以下合稱(chēng)燃?xì)夤荆┦侵袊?guó)目前規(guī)模最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商之一，集團(tuán)決策層對(duì)環(huán)基于對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)、憑借自身運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理模式，將企業(yè)目標(biāo)確定為做國(guó)內(nèi)最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)確定了以兼并收購(gòu)為主題擴(kuò)張戰(zhàn)略。3.　重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感，建立包括職業(yè)晉升機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制、員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等非物質(zhì)激勵(lì)，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。建立以KPI評(píng)估為核心的績(jī)效評(píng)估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面，通過(guò)客觀、科學(xué)的績(jī)效評(píng)估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，并將績(jī)效評(píng)估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。4. 校企合作，為了滿足醫(yī)療業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，與國(guó)內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動(dòng)為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。2. 短期項(xiàng)目考核：每當(dāng)在成功收購(gòu)或托管一家醫(yī)院之后，便成立項(xiàng)目小組，由ZM集團(tuán)多年培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)營(yíng)院長(zhǎng)做組長(zhǎng)，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長(zhǎng)或運(yùn)營(yíng)總監(jiān)深入這家醫(yī)院，提出解決方案。5. 按照以上內(nèi)容，配合經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開(kāi)發(fā)、保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。2. 通過(guò)研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來(lái)人力資源配置計(jì)劃；3. 根據(jù)盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場(chǎng)調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配置情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置。3. 第三階段：根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開(kāi)展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級(jí)醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)。問(wèn)題：ZM集團(tuán)的高層經(jīng)過(guò)選擇，和一家著名的管理咨詢(xún)公司進(jìn)行了接觸，請(qǐng)他們?yōu)閆M集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理模式提供咨詢(xún)，如果你是該管理咨詢(xún)公司的咨詢(xún)主管，你會(huì)為其提出怎樣的咨詢(xún)建議？參考答案：一、制定人力資源戰(zhàn)略根據(jù)ZM集團(tuán)成長(zhǎng)階段的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：1. 第一階段：重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，落實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，著重突破企業(yè)成長(zhǎng)期人才瓶頸。與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后，初創(chuàng)期人力資源投入相對(duì)不足，使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。但是，在經(jīng)歷了一段高速增長(zhǎng)后，ZM集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)期常見(jiàn)的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問(wèn)題，僅在2003年，ZM集團(tuán)就采用收購(gòu)、托管、自建等方式經(jīng)營(yíng)了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。有正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化應(yīng)以不定期、不定量的正強(qiáng)化為主應(yīng)以連續(xù)的負(fù)強(qiáng)化為主凱利等的歸因論人們行動(dòng)的成功與失敗歸因于四要素：努力（不穩(wěn)定的內(nèi)因）能力（穩(wěn)定的內(nèi)因）任務(wù)難度（穩(wěn)定的外因）運(yùn)氣（不穩(wěn)定的外因）把失敗歸因于相對(duì)穩(wěn)定的內(nèi)、外因素，會(huì)使人動(dòng)搖信心，不再堅(jiān)持努力行為：反之則會(huì)提供積極性識(shí)別員工的歸因傾向當(dāng)員工遭遇失敗時(shí)，幫助其正確尋找原因4. 激勵(lì)方法四、相關(guān)的案例和論文（內(nèi)容不全）　 （一）案例1. 策劃ZM集團(tuán)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式2. 策劃GH集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃模型（二）論文1. 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)2. A企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定3. BS公司的人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃模塊：項(xiàng)目策劃1：策劃ZM集團(tuán)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式ZM集團(tuán)是中國(guó)最大的民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開(kāi)發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。3. 行為改造理論主要理論主要觀點(diǎn)指導(dǎo)意義斯金納的強(qiáng)化理論當(dāng)采取的行動(dòng)結(jié)果對(duì)其有利時(shí)，人們會(huì)重復(fù)這種行動(dòng)：否則行動(dòng)會(huì)趨于弱化或消失。含有努力、績(jī)效、能力、環(huán)境、認(rèn)識(shí)、獎(jiǎng)勵(lì)和滿足等變量讓員工感受到經(jīng)過(guò)努力會(huì)獲得足夠的效價(jià)和高的期望值。引導(dǎo)員工確立正確的公平觀。員工會(huì)將所得報(bào)酬進(jìn)行橫向和縱向兩種比較。2. 過(guò)程型激勵(lì)理論主要理論主要觀點(diǎn)指導(dǎo)意義弗魯姆的期望理論人們只有預(yù)期其行動(dòng)有較大可能達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)，進(jìn)而采取行動(dòng)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。從工作本身入手，改進(jìn)工作內(nèi)容，提供更多對(duì)工作產(chǎn)生滿足感的機(jī)會(huì)。赫茨伯格的雙因素理論人們對(duì)工作感到滿意和不滿意的因素是完全不同的。l 建立人力資本參與收入分配制度，改善人力資