【正文】 12 的原則進(jìn)行建立。從組織上應(yīng)建立由項(xiàng)目經(jīng)理、安全員、質(zhì)檢員 、 材料 員、民事員、各專業(yè)班組長(zhǎng) (包括 :變電班、繼電保護(hù)班、試驗(yàn)班 )組成的成本管理體系，落實(shí)責(zé)任，項(xiàng)目部一支筆管理，由項(xiàng)目經(jīng)理控制資金的支付，避免越權(quán)簽字。 針對(duì)上述電力施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理中存在的主要問(wèn)題，筆者認(rèn)為我們可以從如下幾個(gè)方面 著手改觀 。 總之，由于電力施工企業(yè)忽視了工程項(xiàng)目的“工期成本”、“質(zhì)量成本”，不注重工期、質(zhì)量及成本的綜合平衡，在很大程度上影響了其經(jīng)濟(jì)效益的提高。 最后， 沒(méi)有較好的應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù) 。 其次， 責(zé)任體系不一致 。 由于在項(xiàng)目計(jì)劃初期不能認(rèn)真地去定義和描述工程項(xiàng)目的各要素，一般只作工期計(jì)劃，并且所作計(jì)劃也不能按責(zé)任人層次要求篩選，所以，當(dāng)實(shí)際工程受到干擾后很難進(jìn)行快速且有效的調(diào)整與動(dòng)態(tài)控制。但忽視質(zhì)量往往容 易造成返工，更加大了工程成本，而且還會(huì)因延誤工期給客戶帶來(lái)?yè)p失，承擔(dān)賠償責(zé)任。 在項(xiàng)目管理研究領(lǐng)域中，工期 、 質(zhì)量、成本三者的協(xié)調(diào)關(guān)系一直是眾多管理學(xué)界大師們苦心研究的課題。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想， 企業(yè)資本積累不足；項(xiàng)目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費(fèi)用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等 四 類。企業(yè)不僅要使所承建的項(xiàng)目一次合格率達(dá)到 100%,而且不能為了創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程 隨意提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ,造成質(zhì)量“過(guò)?！薄? 質(zhì)量是電力施工企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“入場(chǎng)券”。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。 “工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。企業(yè)應(yīng)在滿足合同工期的前提下 ,正確處理工期與成本的關(guān)系 ,將企業(yè)的各種資源進(jìn)行合理配置 ,尋找最佳工期成本點(diǎn) ,把工期成本控制在最低點(diǎn)。電力施工企業(yè)施工成 本管理的前提是在保證工期、質(zhì)量的前提下進(jìn)行的，如果不能按照與客戶簽訂的合同完成要求的工期、質(zhì)量，而單純強(qiáng)調(diào)成本管理就失去了意義。 忽視工程項(xiàng)目的“工期成本”、“質(zhì)量成本”，不注重工期、質(zhì)量及成本的綜合平衡 項(xiàng)目施工成本管理不能簡(jiǎn)單的理解為收入與支出的核算。 同時(shí)， 許多電力施工企業(yè)一旦采用某種控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)，就長(zhǎng)期保持不變，沒(méi)有考慮到市場(chǎng)環(huán)境的改變對(duì)成本控制的影響。成本控制的職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門，未能充分發(fā)揮包括技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營(yíng)部門、人事部門等其他部門在成本控制中的作用。 項(xiàng)目部是成本中心，要想實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)必須分解落實(shí)責(zé)任，目前電力施工企業(yè)只是制定了相關(guān)規(guī)章制度來(lái)明確技術(shù)、質(zhì)量責(zé)任，沒(méi)有落實(shí)成本責(zé)任，在成本目標(biāo)尚不明確的情況下，落實(shí)成本責(zé)任就更無(wú)從談起。項(xiàng)目施工責(zé)任成本是企業(yè)在劃分經(jīng)營(yíng)效益和管理效益的基礎(chǔ)上，以項(xiàng)目預(yù)計(jì)發(fā)生和控制為原則，將施工成本開支，經(jīng)測(cè)算 后以內(nèi)部責(zé)任合同形式下達(dá)給項(xiàng)目經(jīng)理部的施工成本控制總額，是項(xiàng)目經(jīng)理部制定施工目標(biāo)成本和進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)依據(jù)。這樣制定的目標(biāo)成本往往是不精確 太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院 畢業(yè)論文 9 的，對(duì)項(xiàng)目的成本控制沒(méi)有太多的指導(dǎo)意義。一是項(xiàng)目應(yīng)該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無(wú)數(shù)；二是項(xiàng)目盈虧獎(jiǎng)罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無(wú)依據(jù)或依據(jù)不充分。許多施工企業(yè)在測(cè)算項(xiàng)目的目標(biāo)成本時(shí)往往由預(yù)算員以《電力建設(shè)工程預(yù)算定額》為依據(jù)，參照定額消耗量及市場(chǎng)信息指導(dǎo)價(jià)計(jì)算其分部分項(xiàng)工程直接費(fèi)，而工程量基本上參照投標(biāo)書中的工程量清單數(shù)量，而未在測(cè)算目標(biāo)成本時(shí)重新核算施工圖中的數(shù)量，未結(jié)合施工實(shí)際情況進(jìn)行項(xiàng)目單價(jià)的組價(jià)。有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé) 任歸于成本管理主管，沒(méi)有形成完善的成本管理體系。 成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無(wú)上的權(quán)力，在成本管理及項(xiàng)目效益方面對(duì)企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。成本控制作為一項(xiàng)綜合指標(biāo)，它與技術(shù)，經(jīng)濟(jì)和管理有著 直接或間接的聯(lián)系，通過(guò)成本預(yù)測(cè)組織的構(gòu)成可以看出成本控制是一個(gè)與其他部門緊密聯(lián)系的系統(tǒng)組織。 綜合來(lái)說(shuō)，在每個(gè)工程的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，項(xiàng)目成本的控制及考核指標(biāo)沒(méi)有明確的部門或相關(guān)人員，形成責(zé)任部門和責(zé)任人員模糊的現(xiàn)狀 ， 甚至項(xiàng)目管理部成員在成本管理上不知道該干什么，整天忙碌卻毫無(wú)目標(biāo)，使成本控制失去了制度保證。 圖 21 任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的 管理體制才能取得成效，工程項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)部門： 開發(fā)工程市場(chǎng)、承接工程、簽訂工程合同 總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)副總 生產(chǎn)副總： 施工管理 、 生產(chǎn)任務(wù)安排 財(cái)務(wù)核算部門： 工程預(yù)算 太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院 畢業(yè)論文 8 成本管理也不例外。生產(chǎn)管理部門在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有明確的項(xiàng)目成本目標(biāo)和考核體制，公司對(duì)生產(chǎn)管理部門的考核指標(biāo)主要看其能否合理安排完成各種施工任務(wù)、工程質(zhì)量是否過(guò)關(guān)，施工過(guò)程是否發(fā)生安全事故，至于對(duì)單項(xiàng)工程是否盈利，盈利多少的考核是一筆帶過(guò)。經(jīng)營(yíng)副總分管市場(chǎng)開發(fā)部門和財(cái)務(wù)核算部門，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)開發(fā)工程市場(chǎng)，承接工程和工程合同的簽訂，財(cái)務(wù)核算部門負(fù)責(zé)工程預(yù)算工作 ； 生產(chǎn)副總經(jīng)理分管施工管理和生產(chǎn)任務(wù)安排 ，如圖 21。由于施工任務(wù)繁多，電力施工企業(yè)大多在管理組織結(jié)構(gòu)上采用扁平化的組織管理模式。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)雖保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購(gòu)高 強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來(lái)。而且，施工項(xiàng)目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料 太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院 畢業(yè)論文 7 的采購(gòu)及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)工作。 2. 目前，電力施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題 通過(guò)對(duì)現(xiàn)有資料的研究整理，電力施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理 過(guò)程中主要 存在 著 以下幾 個(gè)方面的問(wèn)題。企業(yè)管理層要通過(guò)提高效率，增強(qiáng)決策、監(jiān)控、指導(dǎo)協(xié)調(diào)和服務(wù)的能力，使企業(yè)逐步發(fā)展為技術(shù)密集和智力密集的高水平企業(yè)。兩層分開是手段，兩層結(jié)合是目的，項(xiàng)目是兩層的結(jié)合點(diǎn)。通過(guò)完善和強(qiáng)化項(xiàng)目 管理 ，不僅可以實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目?jī)?yōu)質(zhì)、高速、低耗的目標(biāo)，而且可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。 作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體必須積極主動(dòng)地進(jìn)入市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)，獲 取更多的工程項(xiàng)目，為實(shí)行項(xiàng)目 管理 提供足夠的任務(wù)保證。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)是在實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展的基礎(chǔ)上追求利潤(rùn)的最大化，項(xiàng)目成本 管理 目標(biāo)是通過(guò)對(duì)進(jìn)入工程項(xiàng)目的生產(chǎn)要素實(shí)施動(dòng)態(tài)控制、優(yōu)化組合，保證工程質(zhì)量、縮短工期，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。這種模式促使 電力 施工企業(yè)將其 管理重 太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院 畢業(yè)論文 6 心向施工項(xiàng)目下移，以適應(yīng) 電 建市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，求得企業(yè)生存、發(fā)展的空間。 項(xiàng)目成本管理的完善與否直接影響著電力施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 首先，一個(gè)電力施工企業(yè)的項(xiàng)目成本管理水平 反映 了該企業(yè)的 贏利水平和施工技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力 。推行項(xiàng)目成本 管理 是管理工作的深化，是企業(yè)管理工作由行政建制的層次化管理向以工程項(xiàng)目為對(duì)象的對(duì)象化管理的轉(zhuǎn)變標(biāo)志。 項(xiàng)目成本管理是電力施工企業(yè)管理的關(guān)鍵組成部分 工程項(xiàng)目成本 管理 是施工企業(yè)運(yùn)用科學(xué)理論和方法，對(duì)項(xiàng)目成本的計(jì)劃、組織、監(jiān)控、協(xié)調(diào)等全過(guò)程實(shí)施的全面管理。 由此可見，在實(shí)際施工中，若忽視成本 管理 ，將 使 成本處于失控狀態(tài)，只有工程結(jié)束后，才知道實(shí)際成本支出，這時(shí) 已 無(wú)法對(duì)損失進(jìn)行彌補(bǔ)。企業(yè)盈利通常是通過(guò)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益即項(xiàng)目的最大化和成本 的最小化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。隨著施工項(xiàng)目管理在施工企業(yè)當(dāng)中的逐步推廣普及，項(xiàng)目成本 管理 的重要性也日益為人們所認(rèn)識(shí)。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下， 電力 施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益 ，就 有必要對(duì) 其 項(xiàng)目成本管理進(jìn)行深入的研究。電力施工企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。 4 文章結(jié)構(gòu) 全文共分三部分：文章首先對(duì) 電力施工企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目成本管理的重要性就兩方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述，以說(shuō)明電力施工企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目成 本管理的必要性； 文章第二部分 就四個(gè)方面分析了 目前， 電力施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題 ； 文章第三部分 有針對(duì)性的提出了 電力施工企業(yè) 強(qiáng)化 項(xiàng)目成本管理的 對(duì)策； 文章最后對(duì)全文進(jìn)行了總結(jié) 。 電力行業(yè)自 80年代起，就開始大量引入國(guó)外項(xiàng)目管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖等工具都是這個(gè)時(shí)期引入的， 經(jīng)過(guò) 90年代對(duì)項(xiàng)目管理成熟思想體系和管理軟件的引入，目前在電力行業(yè)項(xiàng)目管理已經(jīng)成為十分普遍的現(xiàn)象了。近年來(lái)，隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，能源與環(huán)境的矛盾變得日益突出，面對(duì)全球性氣候變暖，減少二氧化碳排放等國(guó)際性問(wèn)題，我國(guó)調(diào)整能源戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，環(huán)保、節(jié)能減排，高效清潔的新能源建設(shè)成為我國(guó)電力能源發(fā)展的新趨勢(shì)。現(xiàn)代項(xiàng)目管理在我國(guó)的發(fā)展較晚，但隨著當(dāng)前社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，近年來(lái)項(xiàng)目管理在我國(guó)的普及和應(yīng)用已初見成效，實(shí)踐證明它帶來(lái)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益是明顯的。 太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院 畢業(yè)論文 4 并將項(xiàng)目管理知識(shí)分為了項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量控制、項(xiàng)目人力資 源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理等 9 大知識(shí)領(lǐng)域。項(xiàng)目管理是通過(guò)合理運(yùn)用與整合 42 個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)過(guò)十年的努力，于 1987 年推出了《項(xiàng)目管理知識(shí)體系》 （ Project Management Body of Knowledge） ，簡(jiǎn)稱 PMBOK。此外它還提供教育和認(rèn)證服務(wù) ,促進(jìn)會(huì)員間的交流溝通和商機(jī)拓展。 2 研究 動(dòng)態(tài) 美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（ Projec