【正文】 公司推行了 A管理模式和 5S現(xiàn)場管理，使公司在管理理念上有 了質(zhì)的飛躍 。一旦沒有管理或管理沒有跟進(jìn)上，那么就不會有企 業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，其他的一切就更是無從談起。這 對六西格瑪?shù)某掷m(xù)實(shí)施，以及各種資源的調(diào)配、整合，跨部門間的協(xié)調(diào)、溝通都起到了 重要的有力保障 119〕。在公司， 由于六西格瑪是自上而下，從公司層面開始推動(dòng)的，而且在導(dǎo)入前期，公司經(jīng)營層與咨 詢公司，進(jìn)行了密切的接觸，有近一年的時(shí)間，來了解和洽談六西格瑪以及合作的相關(guān) 事宜。 (1)高層領(lǐng)導(dǎo)的積極作用 — 接受、承諾和支持六西格瑪管理 前面已經(jīng)談到了高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的關(guān)鍵作用和特殊角色，高層領(lǐng)導(dǎo)首先 要認(rèn)識和接受六西格瑪這種管理理念和模式，以及六西格瑪可能給企業(yè)帶來的一系列相 關(guān)變化。作 為六西 格瑪項(xiàng)目成果的驗(yàn)證專家，要提高效果計(jì)算的準(zhǔn)確度，維持評價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)的公平性。 ④協(xié)助黑帶探索、開發(fā)新的有價(jià)值的六西格瑪管理項(xiàng)目。 ②建立綠帶項(xiàng)目，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施綠帶項(xiàng)目 。綠帶主要任務(wù)如下。 (5)綠帶 綠帶是黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員或者是較小項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。 ②要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，確認(rèn)每個(gè)階段要完成的具體項(xiàng)目的工作內(nèi)容、工作任務(wù)，包括跨 部門的工作 。黑帶主要任務(wù)如下。 (4)黑帶 黑帶是六西格瑪管理中最為重要的一個(gè)角色。 ⑥路線圖，跟進(jìn)每個(gè)步驟的關(guān)鍵任務(wù)完成情況，以確保順利完成項(xiàng)目 。 ④有潛在利潤的項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng) 。 ①擔(dān)任整體六西格瑪推進(jìn)的高級策劃者，具體組織、協(xié)調(diào)、推進(jìn)六西格瑪管理 ②以及六西格瑪項(xiàng)目的開展 。其與倡 導(dǎo)者最大的不同之處在于他不僅是高級參與者、推動(dòng)者，更是項(xiàng)目管理專家，六西格瑪 運(yùn)工具、技法運(yùn)用的高手。 ④對推進(jìn)進(jìn)度進(jìn)行檢查，并予以指導(dǎo)，確 保項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施 。 ②確認(rèn)和支持六西格瑪管理的全面推行，制定戰(zhàn)略性的項(xiàng)目規(guī)劃 。其核心任務(wù)有以下幾個(gè)方面。 (2)倡導(dǎo)者 倡導(dǎo)者發(fā)起和支持黑帶項(xiàng)目，是六西格瑪管理活動(dòng)中的關(guān)鍵角色。 (l)高層領(lǐng)導(dǎo) 高層領(lǐng)導(dǎo)是推行六西格瑪管理獲得成功的最關(guān)鍵因素。 表 六西格瑪組織職能圖如圖 。 DMAIC各階段的工作任務(wù)以及常用的工具、技法，實(shí)現(xiàn)結(jié)果等如下川 [6]。它追求的是打破舊有習(xí)慣和思維方 式、有真正變化的結(jié)果和帶有創(chuàng)新的問題解決方案，以適應(yīng)持續(xù)改進(jìn)的需要 。 DMAIC強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，將持續(xù)改進(jìn)與顧客滿意以及 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密的聯(lián)系起來 。 DMAIC 代表了六西格瑪改進(jìn)活動(dòng)的五個(gè)階段 :定義階段 (Define)、測量階段 (Measure)、分 析階段 (Analyze)、改善階段 (Improve)和控制階段 (eontrol)。 (6)建立持續(xù)改進(jìn)和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘，實(shí)現(xiàn)無邊界管理及團(tuán) 隊(duì)合作文化。 (4)它以實(shí)施項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)力，進(jìn)而解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中顧客核心關(guān)注的重要而復(fù) 雜的難題，通過實(shí)施項(xiàng)目來展現(xiàn)其管理魅力并培養(yǎng)、鍛煉管理隊(duì)伍。 (2)通過顧客滿意度的提升，降低 生產(chǎn)運(yùn)營成本，提升企業(yè)的核心競爭力和管理 成熟度，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績整體提升。 六西格瑪管理的作用。越小，過程輸出質(zhì)量特性就越 靠近目標(biāo)值，超出公差控制限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小件 9J。表示數(shù)據(jù)相對于平 均值的分散程度，假設(shè)過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分 布，且平均值與中心值重合，即無偏移，如下圖。均在公差上下限范圍內(nèi)，過程輸出 的絕大多數(shù)都集中在顧客要求的目標(biāo)值附近，所以滿足顧客要求的能力就很高 [9][” ]。質(zhì)量水平指的是，正態(tài)分布從一 6。 )的質(zhì)量水平可以說是接近零缺陷的，甚至是完美的。西格瑪水平越低，滿足過程質(zhì)量控制要 求的水平就越弱。 )的質(zhì)量控制水平是指每 100萬次出錯(cuò)機(jī)會中有 的缺陷 水平，六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平就是將過程輸出的均值與標(biāo)準(zhǔn)差、質(zhì)量規(guī)格限、質(zhì)量控制目 標(biāo)限進(jìn)行比對，是對過程要求和控制進(jìn)而滿足最終質(zhì)量要求能力的一種度量。即 6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，但現(xiàn)在己經(jīng)不再僅僅是統(tǒng)計(jì)學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差的概念了， 而是被賦予更新更豐富的內(nèi)涵了，用來代表產(chǎn)品的質(zhì)量控制水平，甚至代表一個(gè)企業(yè)的 經(jīng)營管理水平，更成為一種在客戶需求驅(qū)動(dòng)下的持續(xù)改進(jìn)的現(xiàn)代經(jīng)營管理模式。 0希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來代表標(biāo)準(zhǔn)差，是用來反映一個(gè)數(shù)據(jù) 集的離散程度的。六西格瑪作為迄今為止集大成者的管理哲學(xué)和 方法論正在展示著前所未有的風(fēng)采與魅力。從西方 到東方，從 500強(qiáng)企業(yè)到普通企業(yè)，從制造業(yè)到金融、服務(wù)等各行業(yè)，六西格瑪被越來 越多的企業(yè)認(rèn)知和接受。在通用電氣，六西格瑪 方法被成功演變成一個(gè)管理系統(tǒng)，并被作為公司四大戰(zhàn)略之一來實(shí)施，在公司內(nèi)并建立 了完整的六西格瑪組織結(jié)構(gòu)「’ 4〕。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用開始了六西格瑪之旅。韋爾奇見到了他的朋友博西迪，聯(lián)合信號的時(shí)任 CEO，博西迪重點(diǎn)談到了聯(lián)合信號 成功的原因在于六西格瑪。 接下來，六西格瑪在美國聯(lián)合信號公司同樣取得了極大的成功。六西格瑪?shù)膹?qiáng)大推動(dòng)力，使其實(shí)現(xiàn)了很多看上去幾乎不可能實(shí) 現(xiàn)的目標(biāo)。并將“全 球競爭力、參與式管理、質(zhì)量改進(jìn)、摩托羅拉培訓(xùn)與教育中心”作為該項(xiàng)計(jì)劃的核心。 1980年，摩托羅拉在 CEO鮑勃痛定思痛，摩托羅拉開始深刻反思，并認(rèn)識 到提高產(chǎn)品質(zhì)量會 降低成本。在 1979年的時(shí)候， 8個(gè)生產(chǎn)芯片的廠商 中，就已經(jīng)有兩個(gè)是來自日本的企業(yè)。 20世紀(jì) 70一 80年代，歷經(jīng) 20 余年的持續(xù)改進(jìn)，日本產(chǎn)品的質(zhì)量有了質(zhì)的飛躍，并憑借 其品質(zhì)優(yōu)勢，占領(lǐng)了大部分的美國市場，而美國企業(yè)卻失去 了大部分原本屬于自己的市 場，甚至很多美國企業(yè)在日本企業(yè)產(chǎn)品大舉進(jìn)軍美國市場的情況下，面臨著生死存亡的 嚴(yán)峻考驗(yàn) I” 2][6]。 上個(gè)世紀(jì) 50年代，應(yīng)日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟邀請，戴明與朱蘭先后到日本訪問，并講 授質(zhì)量管理方面的課程。朱蘭認(rèn)為要獲得質(zhì)量，最好從建立組織的愿景以及方針和目標(biāo) 開始，目標(biāo)向成果的轉(zhuǎn)化是通過管理過程來進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)的，并于 1937年，率先將經(jīng)濟(jì) 學(xué)帕累托理論概念化同時(shí)應(yīng)用于質(zhì)量改進(jìn)方面。后來又發(fā)展成著名的質(zhì)量管理 14 要 點(diǎn)其核心就是使用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制工具，來識別生產(chǎn)中的波動(dòng)和異常，進(jìn)而達(dá)到控制質(zhì) 量的目的。 談到六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生與發(fā)展，就無法避開下面兩個(gè)關(guān)鍵人物，那就是質(zhì)量大師戴明 和 朱蘭。用良好的過程工程能力來保證預(yù)期的控制結(jié)果。 2案例分析 六西格瑪管理是一套系統(tǒng)的、集成的持續(xù)改進(jìn)的方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的 業(yè)務(wù)管理流程，以通過提高客戶滿意度來最終大幅度提高企業(yè)的凈利為第一要?jiǎng)?wù)的管理 方法和經(jīng)營哲學(xué)。 項(xiàng)目小組，在分析階段，由于一系列原因，未能完成對項(xiàng)目問題的準(zhǔn)確識別，和利 用分析技法、步驟尋找到真正的“問題根源”，進(jìn)而無法為 改善階段提供改進(jìn)方向，針 對根本原因的最佳解決方案無從談起?；爻? 不同，需要烘干的時(shí)間及在烘箱滯留的時(shí)間就不同，加之品種別之間的過渡需要一定時(shí) 間，所以，以單一品種記錄的消耗數(shù)據(jù)精準(zhǔn)性不夠。 至此，由于在分析階段，項(xiàng)目小組未能得出影響電消耗、蒸汽消耗的少數(shù)核心因子 X(S‘ )，進(jìn)而轉(zhuǎn)向從消耗量較大的設(shè)備部分入手，期望通過試驗(yàn)的方式，尋求到影響 電消 耗、蒸汽消耗的關(guān)鍵的核心因子，但，上述兩個(gè)試驗(yàn)，均不能準(zhǔn)確的闡明相關(guān)原因， 也不能得出準(zhǔn)確的相關(guān)關(guān)系及擬合方程式。 對影響蒸汽消耗的潛在因子利用邏輯樹進(jìn)行分析，如圖 。設(shè)備故障一項(xiàng)，巡檢預(yù)防不夠以及停機(jī)清掃安排不合理 。 從該邏輯樹可以看出，圍繞生產(chǎn)工藝一項(xiàng)，潛在的根本原因，集中在新的工藝參數(shù) 的最優(yōu)化選擇 。能源消 耗量及價(jià)格也在逐年遞增，水、電、蒸汽單耗更是只升不降，如圖 。 “水刺產(chǎn)品能源消耗降低 項(xiàng)目” (l)項(xiàng)目定義 項(xiàng)目選定背景 : 作為 15014001的認(rèn)證企業(yè)，公司一直致力于建設(shè)能源節(jié)約型、環(huán)境友好型的企業(yè)。這不但為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，積累了六西格瑪 管理的經(jīng)驗(yàn)，鍛煉了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也極大的鼓舞了公司實(shí)施六西格瑪管理的決心和信 J已、。 ⑨形 成 FBK擋板調(diào)整作業(yè)流程及在線對應(yīng)刻度表 。 ⑦對生產(chǎn)工藝控制、檢測系數(shù)、克重偏差調(diào)整、分切管理形成新的 SOP作業(yè)文件 。 表 ⑤在線檢測系數(shù)由原來的小數(shù)點(diǎn)后兩位精度，調(diào)整到小數(shù)點(diǎn)后三位精度 。 從上表中，對潛在原因變數(shù)因子進(jìn)行優(yōu)先順序化，可以得出水刺壓力、水刺針板的 選擇、梳理機(jī)各輥轉(zhuǎn)數(shù)、水刺機(jī)牽伸、 FBK棉層厚度、水刺機(jī)網(wǎng)簾選擇、烘干機(jī)牽伸、 分切機(jī)氣壓、水刺機(jī)抽吸等九個(gè)因子是要選定研究的主要工程因子，也就是整個(gè)測 量階 段挖掘影響 Y的主要原因變數(shù) X。在 Camp。如圖 。因此剩下重點(diǎn)要解決的問題就是產(chǎn)品的均勻度差和克重偏差兩個(gè)。通過調(diào)整分切 機(jī)張力輥平行度和校準(zhǔn)梳理機(jī) FBK(氣壓棉箱 )的擋板厚度，基本控制了產(chǎn)品厚度的偏 差問題。 從圖 ，可以得出均勻度差、卷徑偏差、 掉屑、厚度偏差、打褶、克重偏差等 六項(xiàng)是導(dǎo)致產(chǎn)品不合格的主要原因，累積占 %。 六西格瑪管理的重新啟動(dòng)，也意味著瑞光人要在六西格瑪管理現(xiàn)有的基礎(chǔ)水平上， 開拓進(jìn)取，探索出一條獨(dú)具瑞光特色的六西格瑪管理實(shí)施的成功之道。 (5)設(shè)立六西格瑪項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。 (4)將六西格瑪管理納入各級管理者績 效考核項(xiàng)目。 (3)明確理論學(xué)習(xí)與項(xiàng)目實(shí)施的日程表，并定期針對進(jìn)展情況，組織向領(lǐng)導(dǎo)班子 匯報(bào)。 (2)將原項(xiàng)目由四個(gè)精練成兩個(gè)，保留理論掌握較好者。 對掌握不好的部分，組織人員討論和攻克 。會議確定了六西格瑪管理實(shí)施的重新啟動(dòng)方案。不服輸?shù)娜鸸馊诉x擇了后者。韓國 MBB (黑帶大師 )專家分析階段遭遇了“滑鐵盧”，導(dǎo)致雙方的合作全面中斷，韓國專家回 國，這也標(biāo)志了公司與 Q咨詢公司的合作全面終結(jié)。但由于 雙方分歧很大，特別是咨詢公司一方，堅(jiān)持己見，不肯讓步。六西格瑪是一種十分注重理論與實(shí)際密切結(jié) 合的管理，可是在分析階段，韓國專家仍然是停留在教室內(nèi)對小組成員進(jìn)行方法論上的 指導(dǎo)，不肯與項(xiàng)目小組一起深入生產(chǎn)實(shí)際，共同運(yùn)用六西格瑪理論進(jìn)行實(shí)地指導(dǎo)，加之 韓國專家電子行業(yè)的背景，對公司所在行 業(yè)較為陌生。但在分析階段，韓國專家卻 遇到了前所未有的問題，就是無法指導(dǎo)項(xiàng)目小組成員應(yīng)用六西格瑪?shù)南嚓P(guān)分析工具找出 實(shí)施項(xiàng)目的核心因子 x(S‘ )[’ ]。 分析階段是六西格瑪管理各階段中最難以預(yù)見的階段。測量 階段應(yīng)用到大量的數(shù)理統(tǒng)計(jì)知識，來確認(rèn)流程，挖掘影響 Y的原因變數(shù) X，并按照重要 程度予以排序。測量階段的工作重點(diǎn)是進(jìn)一步明確 Y的測量，并通過收集 X 和 Y的測量數(shù)據(jù)，定量化的描述 Y。 定義階段的良好開端，不但增強(qiáng)了大家對六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的信心，也在很大程度 上提高了大家對六西格瑪管理的熱情，項(xiàng)目順利的進(jìn)入到測量階段。 在項(xiàng)目指導(dǎo)的定義階段期間，各小組也同步完成了改善階段與管理 /控制階段的理 論知識培訓(xùn)。用數(shù)據(jù) 說話是六西格瑪管理的精髓，在定義階段，各小組都不約而同同程度的出現(xiàn)一些問題， 這些問題暴露出公司以往管理中存在數(shù)據(jù)不夠全面、準(zhǔn)確，標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范性、一致性等 問題。由于，這四個(gè)項(xiàng)目是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子與專 家組共同確認(rèn)的，故在定義階段重點(diǎn)要解決的問題不是項(xiàng)目如何選擇的問題，而是針對 確認(rèn)好的項(xiàng)目確定項(xiàng)目的目標(biāo)和宛圍以及進(jìn)行項(xiàng)目確認(rèn)的工作。定義階段主要是陳述項(xiàng) 目選擇的過程及必要性、設(shè)定項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍、登錄項(xiàng)目計(jì)劃書并確認(rèn)項(xiàng)目 Y=月刀