【正文】 經(jīng)營咨詢公司進行了商談，并達成意向性合作備忘錄。 200 年底，大連市工商聯(lián)召開民營企業(yè)家座談會，研討企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在的瓶頸問題，并 邀請韓國六西格瑪資深專家介紹六西格瑪管理模式。 企業(yè)發(fā)展除了讓員工享受到發(fā)展的成果外，從企業(yè)的本質(zhì)屬性上來說，承擔(dān)社會責(zé) 任，回饋社會，也是企業(yè)發(fā)展的必然 使命。在軟環(huán)境企 業(yè)文化方面，公司自 2020年開始逐步認識到企業(yè)的市場競爭就是人員素質(zhì)與凝聚力的 競爭，提出了建立學(xué)習(xí)型組織，構(gòu)筑全面教育培訓(xùn)體系的目標，開始聘請理工大學(xué)的教 授來公司對管理人員進行企業(yè)管理知識培訓(xùn)，使干部從思想觀念的轉(zhuǎn)變上、業(yè)務(wù)能力的 提高上都有了顯著變化。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，瑞光集團從兩方面著手提升管理水平，一方面注重硬性 的管理模式的推進，另一方面注重軟性的企業(yè)文化建設(shè)。甚至采用非正當(dāng)競爭手段，以次充好，盜用品牌商標等以獲取顧客，這都加 劇該行業(yè)的市場競爭程度。在國際市場中，仍處于中低檔產(chǎn)品，缺乏高端、高附加值產(chǎn)品，利潤空 間狹小，國際競爭力不強?，F(xiàn)在的主要產(chǎn)品集中在紡粘非織造 布與水刺非織造布，應(yīng)用領(lǐng)域重點集中在包裝、服裝類與衛(wèi)生醫(yī)療領(lǐng)域。 企業(yè)外部的市場競爭集中表現(xiàn)在以下幾個方面。非織造布由于其巨大的市場應(yīng)用潛力，被越來越多的投資者所看中，因此 每年仍以較高速度增長。中國的非織造布 起源于上個世紀五十年代，歷經(jīng)半個世紀的發(fā)展，現(xiàn)在己經(jīng)形成紡粘無 紡布、水刺無紡 布、針刺無紡布、熔噴無紡布、復(fù)合無紡布等幾大類。在設(shè)備技術(shù)改造、產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)管 理上不斷創(chuàng)新，先后引進 5S管理、 MBO管理、 150質(zhì)量環(huán)境認證體系， 2020年開始導(dǎo)入 六西格瑪管理模式。超細熔噴 過濾材料、木漿紙復(fù)合水刺法非織造布新材料、 SPC氣流成網(wǎng)復(fù)合水刺非織造布新材料 項目榮獲中國非織造布工業(yè)創(chuàng)建 50周年紀念活動優(yōu)秀科技成果獎，為中國非織造布行 業(yè)的發(fā)展做出了卓越的貢獻。產(chǎn)品遠銷美國、英國、加拿大、西班牙、馬來西亞、印度、日本、 韓國、新加坡、臺灣、香港等國家及地區(qū)。一條 SPC氣流成網(wǎng) 木漿復(fù)合水刺法非織造 布生產(chǎn)線，年產(chǎn)木漿復(fù)合水刺法非織造布 15000噸 。歷經(jīng)近二十年的發(fā)展，集團公司現(xiàn)擁有四家分公司 :大連瑞華非織造布有限公司、 大連瑞源非織造布有限公司、大連瑞光色母粒有限公司和大連瑞光防護用品有限公司。 組織架構(gòu)圖如圖 。兩條熔噴法 非織造布生產(chǎn)線，年生產(chǎn) SMS復(fù)合非織造布及熔噴法非織造布 4500噸 。 近二十年的發(fā)展，瑞光實現(xiàn)了從無到有、從小到大、從弱到強的質(zhì)的飛躍，連續(xù)五 年各項綜合經(jīng)濟指標位居全國同行業(yè)首位，成為國內(nèi)非織造布行業(yè)的一面旗幟。 省、市政府領(lǐng)導(dǎo)多次在臨瑞光集團參觀指導(dǎo)，亞洲非織造布協(xié)會和中國產(chǎn)業(yè)用紡織 品協(xié)會每年都組織國、內(nèi)外業(yè)界同仁來瑞光參觀、學(xué)習(xí)，包括與瑞光合作的世界五百強 企業(yè)和各界社會同仁，在見識了瑞光世界一流的設(shè)備和國內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù) 水平后，他們更 驚嘆于瑞光集團的現(xiàn)代化管理，以及對新管理理念和管理方法不斷探求與嘗試的精神。 2瑞光集團引進六西格瑪管理的背景 非織造布又稱無紡布、不織布。 非織造技術(shù)正在成為提供新型纖維狀材料的一種必不可少的重要手段，是新興的材 料工業(yè)分支，無論在航天技術(shù)、環(huán)保治理、農(nóng)業(yè)技術(shù)、汽車工業(yè)、建筑、醫(yī)療衛(wèi)生保健 領(lǐng)域，或是人們的日常生活等諸多領(lǐng)域，非織造新材料己成為一種愈來愈廣泛的重要產(chǎn) 品。據(jù) INDA(美國無紡布工業(yè)協(xié)會 )預(yù)測， 2020年產(chǎn)量預(yù)計將達 到 。 (1)來自于更多同業(yè)者的競爭。產(chǎn)品及應(yīng)用領(lǐng) 域的集中勢必導(dǎo)致競爭的進一步加劇。 (4)部分企業(yè)的不正當(dāng)競爭進一步加劇市場競爭。 (5)顧客對 QCDS(品質(zhì)、成本、交貨期、服務(wù) )的需求持續(xù)提高而帶來的外部競 爭。在企業(yè)硬環(huán)境方面，公司于 2020 年導(dǎo)入了工 509002:1994質(zhì)量體系認證，進一步提升了為客戶提供穩(wěn)定如一產(chǎn)品質(zhì)量的 能力 。 2020年，公司開始導(dǎo)入了 MBO目標管理，以目標來提高員工的 自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力。同樣企業(yè)的發(fā)展和壯大也離不開政府的關(guān)注 與扶持，特別是中小企業(yè)更加需要。 2020年 7月，大連市工商聯(lián)組織會 員企業(yè)對 日本、韓國進行了考察訪問。 2020年底，大連市工商聯(lián)與韓國 QMamp。 為了更好的實施六西格瑪管理，集團成立了以董事長掛帥，總經(jīng)理任組長，主管管 理副總親自負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并將集團管理部設(shè)為項目管理事務(wù)局，專項負責(zé)六西格瑪 管理實施過程中的一切事務(wù)。六西格瑪作為一種新的管理理論，甚至被譽為 21 世紀最高的經(jīng)營管理 技法，更不同一般的管理理論。 依據(jù)六西格瑪管理實施步驟，培訓(xùn)分為定義階段、測量階段、分析階段、改善階段、管 理 /控制階段共五部分，在培訓(xùn)過程中，同時輔助以計算機模擬演練六西格瑪?shù)母鞣N管 理技法。 在與 Q咨詢公司合作之初，公司就明確提出，大家不是要僅僅學(xué)會一套六西格瑪?shù)? 理論知識，更重要的是要學(xué)會如何在生產(chǎn)管理實際中運用這套理論，以提升公司的現(xiàn)有 管理水平。項目實施的啟動，標志著公司的六西格瑪管理項目從課堂走向生產(chǎn)一 線。定義階段的開始，標志著六西格瑪管理正式進入到實際項目運行階段。由于，這四個項目是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子與專 家組共同確認的，故在定義階段重點要解決的問題不是項目如何選擇的問題，而是針對 確認好的項目確定項目的目標和宛圍以及進行項目確認的工作。 在項目指導(dǎo)的定義階段期間，各小組也同步完成了改善階段與管理 /控制階段的理 論知識培訓(xùn)。測量階段的工作重點是進一步明確 Y的測量，并通過收集 X 和 Y的測量數(shù)據(jù)，定量化的描述 Y。 分析階段是六西格瑪管理各階段中最難以預(yù)見的階段。六西格瑪是一種十分注重理論與實際密切結(jié) 合的管理，可是在分析階段，韓國專家仍然是停留在教室內(nèi)對小組成員進行方法論上的 指導(dǎo)，不肯與項目小組一起深入生產(chǎn)實際，共同運用六西格瑪理論進行實地指導(dǎo)，加之 韓國專家電子行業(yè)的背景，對公司所在行 業(yè)較為陌生。韓國 MBB (黑帶大師 )專家分析階段遭遇了“滑鐵盧”，導(dǎo)致雙方的合作全面中斷，韓國專家回 國，這也標志了公司與 Q咨詢公司的合作全面終結(jié)。會議確定了六西格瑪管理實施的重新啟動方案。 (2)將原項目由四個精練成兩個，保留理論掌握較好者。 (4)將六西格瑪管理納入各級管理者績 效考核項目。 六西格瑪管理的重新啟動，也意味著瑞光人要在六西格瑪管理現(xiàn)有的基礎(chǔ)水平上， 開拓進取，探索出一條獨具瑞光特色的六西格瑪管理實施的成功之道。通過調(diào)整分切 機張力輥平行度和校準梳理機 FBK(氣壓棉箱 )的擋板厚度，基本控制了產(chǎn)品厚度的偏 差問題。如圖 。 從上表中，對潛在原因變數(shù)因子進行優(yōu)先順序化，可以得出水刺壓力、水刺針板的 選擇、梳理機各輥轉(zhuǎn)數(shù)、水刺機牽伸、 FBK棉層厚度、水刺機網(wǎng)簾選擇、烘干機牽伸、 分切機氣壓、水刺機抽吸等九個因子是要選定研究的主要工程因子，也就是整個測 量階 段挖掘影響 Y的主要原因變數(shù) X。 ⑦對生產(chǎn)工藝控制、檢測系數(shù)、克重偏差調(diào)整、分切管理形成新的 SOP作業(yè)文件 。這不但為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益，積累了六西格瑪 管理的經(jīng)驗，鍛煉了項目團隊，同時也極大的鼓舞了公司實施六西格瑪管理的決心和信 J已、。能源消 耗量及價格也在逐年遞增，水、電、蒸汽單耗更是只升不降，如圖 。設(shè)備故障一項，巡檢預(yù)防不夠以及停機清掃安排不合理 。 至此，由于在分析階段，項目小組未能得出影響電消耗、蒸汽消耗的少數(shù)核心因子 X(S‘ )，進而轉(zhuǎn)向從消耗量較大的設(shè)備部分入手，期望通過試驗的方式，尋求到影響 電消 耗、蒸汽消耗的關(guān)鍵的核心因子，但，上述兩個試驗，均不能準確的闡明相關(guān)原因， 也不能得出準確的相關(guān)關(guān)系及擬合方程式。 項目小組，在分析階段，由于一系列原因，未能完成對項目問題的準確識別，和利 用分析技法、步驟尋找到真正的“問題根源”，進而無法為 改善階段提供改進方向，針 對根本原因的最佳解決方案無從談起。用良好的過程工程能力來保證預(yù)期的控制結(jié)果。后來又發(fā)展成著名的質(zhì)量管理 14 要 點其核心就是使用統(tǒng)計質(zhì)量控制工具，來識別生產(chǎn)中的波動和異常，進而達到控制質(zhì) 量的目的。 上個世紀 50年代，應(yīng)日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟邀請，戴明與朱蘭先后到日本訪問，并講 授質(zhì)量管理方面的課程。在 1979年的時候， 8個生產(chǎn)芯片的廠商 中，就已經(jīng)有兩個是來自日本的企業(yè)。 1980年，摩托羅拉在 CEO鮑勃六西格瑪?shù)膹姶笸苿恿?，使其實現(xiàn)了很多看上去幾乎不可能實 現(xiàn)的目標。韋爾奇見到了他的朋友博西迪，聯(lián)合信號的時任 CEO，博西迪重點談到了聯(lián)合信號 成功的原因在于六西格瑪。在通用電氣，六西格瑪 方法被成功演變成一個管理系統(tǒng)，并被作為公司四大戰(zhàn)略之一來實施，在公司內(nèi)并建立 了完整的六西格瑪組織結(jié)構(gòu)「’ 4〕。六西格瑪作為迄今為止集大成者的管理哲學(xué)和 方法論正在展示著前所未有的風(fēng)采與魅力。即 6個標準差，但現(xiàn)在己經(jīng)不再僅僅是統(tǒng)計學(xué)中標準差的概念了， 而是被賦予更新更豐富的內(nèi)涵了，用來代表產(chǎn)品的質(zhì)量控制水平，甚至代表一個企業(yè)的 經(jīng)營管理水平，更成為一種在客戶需求驅(qū)動下的持續(xù)改進的現(xiàn)代經(jīng)營管理模式。西格瑪水平越低，滿足過程質(zhì)量控制要 求的水平就越弱。質(zhì)量水平指的是，正態(tài)分布從一 6。表示數(shù)據(jù)相對于平 均值的分散程度，假設(shè)過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分 布，且平均值與中心值重合，即無偏移，如下圖。 六西格瑪管理的作用。 (4)它以實施項目為驅(qū)動力，進而解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中顧客核心關(guān)注的重要而復(fù) 雜的難題，通過實施項目來展現(xiàn)其管理魅力并培養(yǎng)、鍛煉管理隊伍。 DMAIC 代表了六西格瑪改進活動的五個階段 :定義階段 (Define)、測量階段 (Measure)、分 析階段 (Analyze)、改善階段 (Improve)和控制階段 (eontrol)。它追求的是打破舊有習(xí)慣和思維方 式、有真正變化的結(jié)果和帶有創(chuàng)新的問題解決方案，以適應(yīng)持續(xù)改進的需要 。 表 六西格瑪組織職能圖如圖 。 (2)倡導(dǎo)者 倡導(dǎo)者發(fā)起和支持黑帶項目，是六西格瑪管理活動中的關(guān)鍵角色。 ②確認和支持六西格瑪管理的全面推行，制定戰(zhàn)略性的項目規(guī)劃 。其與倡 導(dǎo)者最大的不同之處在于他不僅是高級參與者、推動者，更是項目管理專家，六西格瑪 運工具、技法運用的高手。 ④有潛在利潤的項目進行立項 。 (4)黑帶 黑帶是六西格瑪管理中最為重要的一個角色。 ②要帶領(lǐng)團隊，確認每個階段要完成的具體項目的工作內(nèi)容、工作任務(wù)，包括跨 部門的工作 。綠帶主要任務(wù)如下。 ④協(xié)助黑帶探索、開發(fā)新的有價值的六西格瑪管理項目。 (1)高層領(lǐng)導(dǎo)的積極作用 — 接受、承諾和支持六西格瑪管理 前面已經(jīng)談到了高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的關(guān)鍵作用和特殊角色，高層領(lǐng)導(dǎo)首先 要認識和接受六西格瑪這種管理理念和模式，以及六西格瑪可能給企業(yè)帶來的一系列相 關(guān)變化。這 對六西格瑪?shù)某掷m(xù)實施，以及各種資源的調(diào)配、整合，跨部門間的協(xié)調(diào)、溝通都起到了 重要的有力保障 119〕。在企業(yè)硬環(huán)境方面，公司于 2020 年導(dǎo)入了 1509002:1994質(zhì)量體系認證，保證為客戶提供穩(wěn)定如一產(chǎn)品質(zhì)量的能力 :2020 年公司推行了 A管理模式和 5S現(xiàn)場管理，使公司在管理理念上有 了質(zhì)的飛躍 。隨著社會日新月異 的變化和市場競爭的白熱化，固守原有的這些管理模式和管理方法只能坐以待斃，如何 能實現(xiàn)企業(yè)良性、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標呢