【正文】 項目進行以及日常工作中， 公司更是將六西格瑪管理融匯其中 。所以，在組織內(nèi)，培育六西格瑪管理文化非常重要。 BB、 GB資格甚至是個別職位及崗位 的必備指標條件，實行一票否決。最終會根據(jù)項目組完成經(jīng) 濟效益指標情況，依據(jù)項目管理考核辦法，予以考核并確定考核等級。在 2020年的時候，隨著項目管理 流程與制度建立起來之后，公司就著手建立六西格瑪項目管理考核機制了，因為人是需 要激勵的，人的潛能在得到充分激勵之后，會成倍的發(fā)揮。項目小組成立后，事務局同時出具 年度六西格瑪實施進度計劃，并在過程中予以督導，定期就項目進展情況聽取匯報。在項目實施的近兩年時 間內(nèi)，公司逐漸建立和完善一套項目管理的流程與制度，包括項目如何確定、項目小組 如何產(chǎn)生、組內(nèi)如何分工、以及項目目標的確定方式、匯報機制和周期、項目實施完成 期間等等。 項目是六西格瑪管理的驅動力，沒有項目的六西格瑪，僅僅是六西格瑪?shù)呐嘤柦逃Ｍ瑫r，在項目的實施過程中， 能加深對理論的理解和更好運用。持續(xù)的項目推進，也會帶來持續(xù)的管理改進。包括企業(yè)內(nèi)部組織交流、學 習，以項目管理帶動人才培養(yǎng)，甚至包括外出研修等方式，最終要完成專業(yè)化的六西格 瑪管理團隊的建設。歷經(jīng)近兩年的時間，公司雖然也擁有一批六 西格瑪?shù)墓歉扇瞬?。也就是說，專業(yè)化的六西格瑪人才不但 要具備扎實雄厚的理論知識，還要具備項目管理的能力。前面提到的 MBB(黑 帶大師 )、 BB(黑帶 )、 GB(綠帶 )‘就是六西格瑪管理團隊中的具體角色，其職能分工 在前面已經(jīng)做了說明，在此不再累述。它以數(shù)理統(tǒng)計技術為基礎，崇 尚量化管理，將數(shù)學與現(xiàn)代管理學有機融合。因為六西格瑪管理不僅是對產(chǎn)品品質(zhì)本身的改進，更重要的是組 織流程，甚至是組織結構和組織文件的改進和變革。 六西格瑪管理的推進工作必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標展開，因為六西格瑪是基于項目 管理來實施和推進的。 (4)成立專門的事務局，全權授權，并定期的組織內(nèi)部頻繁和清晰的溝通與交流 。高層領導應從以下幾個方面指標予以承諾。 3對策及建議 高層領導對六西格瑪管理的成功推進起著至關重要的作用，甚至是決定性的作用， 是組織內(nèi)任何人都無法替代的。但，往 往事與愿違，高層領導想要六西格瑪變革帶來的成果，卻對文化變革持謹慎態(tài)度。一種戰(zhàn)略，或 是一種管理模式與企業(yè)文化做到相容是需要過程和時間的。六西格瑪強調(diào)運用嚴謹?shù)目茖W方法和工具， 基于數(shù)據(jù)和事實進行分析，科學決策，而非憑借經(jīng)驗或“拍腦袋”。當 戰(zhàn)略與文化沖突時，文化恒勝 。所以一個項目能否 成功以及產(chǎn)生多大的效益，并不在于他現(xiàn) 在的水準如何的低下，而是在確定項目的過程中，要關注他的基礎數(shù)據(jù)是否準確、完善， 數(shù)據(jù)期間的長短是否滿足等等。在公司的六西格瑪管理推進過程中，同樣面臨著這樣的客觀 現(xiàn)實。 有很多數(shù)據(jù)，可以在項目的進行過程中，通過測量的方法以及試驗的方法獲得，但 是仍有一部分數(shù)據(jù)，是需要原始累積的，否則，只能從現(xiàn)在開始累積。因為無法對 現(xiàn)水準進行準確的測量，就無法評價出項目的改 進效果，也就無法評估出項目是否得以 改進。這也是有待改進的方面。項目批準后，實行組 長負責制，然后在事務局的組織下，進行初期、中期、終期匯報，以促進項目管理。基礎 理論知識培訓過后，六西格瑪?shù)墓芾砝砟罴航?jīng)掌握，剩下的就是六西格 瑪?shù)膶嶋H魅力展示。一些新生代雖然學歷 基礎較好，不過，由于資歷尚淺，還無法挑起大梁。人才素質(zhì)相對較高， 學習六西格瑪專業(yè)知識自不在話下。對項目的推動力較大，但拉動 力較小 [2][22]。之所以這樣，就是因為他們深刻的認識到 了他們的支持和積極而深入的參與 是六西格瑪成功的關鍵所在 [l‘ ][2l]o 國內(nèi)很多企業(yè)卻往往有所不同，領導往往也能意識到自己在新的管理模式的引進、 推廣中的作用不僅重要而且無可替代。項目對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻率也會不足，對戰(zhàn)略貢獻率的大小，也決定了其生 命力的強弱。將六西格瑪作為一種戰(zhàn)略是推行六西格瑪 管理的最有魅力的選擇，將六西格瑪項目與組織目標完美結合，也是推行六西格瑪管理 所必需的。這種組合，既利于大家互 相取長補短、交流學習，共同提高，也利于項目的有效開展。 在實施六西格瑪管理之初，就成立了專項負責推進工作的六西格瑪管理事務局，在 整個成員組成方面，技術、生產(chǎn)、動力、質(zhì)檢等一線部門，抽調(diào)了所有的管理人員，從 基層管理者到部門經(jīng)理 。 (4)核心部門骨干力量的全面參與 六西格瑪管理雖然己超越了質(zhì)量管理的范疇，但，在推行過程中，全員的參與仍是 十分必要和重要的。 09年初，公司成立了以 六名高管任組長的六個項目小組，展開六西格瑪管理實踐活動。為了強化記憶和理解，事務 局不間斷的組織學員考核，根據(jù)考核結果，調(diào)整培訓方式方法， ~甚至在韓國專家撤出公 司后，公司還在不斷的根據(jù)實際情況，組織企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀者進行六西格瑪知識培訓。 (3)全面而有效的基礎理論知識培訓，理論知識與項目實踐相結合 六西格瑪管理不同于其他管理模式，他有著極其復雜和系統(tǒng)的管理路線圖，以及各 種管理工具和應用技法。 2020年，公司導入了 MBO— 目標管理，以目標來激勵員工 的自 我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，瑞光集團從兩方面著手提升管理水平，一方面注重硬性 的管理模式的推進，另一方面注重軟性的企業(yè)文化建設。而且在導入開始直至現(xiàn)在，公司高層一直在不同的項目小組內(nèi)擔任 Team長。財 務分析人，不能在項目結束后，才對財務成果實施驗證，而應該在項目的定義階段，就 參與確定項目財務成果的預審工作。 ③促進團隊觀念轉變、工作方式轉發(fā)，六西格瑪管理工具、技法的推廣使用 。他們的六西格瑪管理水平較 黑帶 略低，所處職位以及所調(diào)配的資源較黑帶較低、較少，他們的主要任務就是將六西 格瑪?shù)墓芾砝砟詈透鞣N工具、技法融入和體現(xiàn)到企業(yè)的日常管理活動中去，以促使項目 開展、完成以及六西格瑪管理文化的形成。 ①領導定義六西格瑪項目，率領項目團隊，運用六西格瑪?shù)墓芾砑挤ㄍ瓿身椖浚? 實現(xiàn)預期的財務指標 。 ⑦在項目實施中，協(xié)調(diào)跨部門的溝通、協(xié)調(diào)工作，整合、提供必備資源 [8]118]。 ③協(xié)助倡導者，選擇合適的項目負責人員，重點參與項目的篩 選、確認，選擇 。 ⑤培養(yǎng)黑帶、綠帶并做好黑帶、綠帶的領導管理作用 (3)黑帶大師 黑帶大師在一些六西格瑪企業(yè)，更多的是扮演企業(yè)變革的代言人角色，其工作更具 有管理性質(zhì)，因為他們經(jīng)常負責全面管理或特定領域的六西格瑪推進管理工作。 ①充分認識到企業(yè)變革，為六西格瑪推進確定前進方向 。高層領導對六西格瑪?shù)恼J知 程度、認同高度，支持與參與的深度，將直接決定六西格瑪在這個企業(yè)推行的成功與否， 以及獲得的管理 成果的豐碩程度。 (1)Define(定義 ):選 定六西格瑪項目，樹立具體的實行計劃，具體活動及應用 工具如表 。它強調(diào)以數(shù)據(jù)的語言來描述產(chǎn)品或者過程績效，依據(jù)數(shù) 據(jù)進行管理，并充分運用定量分析和統(tǒng)計學的思想 。 六西格瑪自誕生以來，歷經(jīng) 20年的發(fā)展，現(xiàn)在己經(jīng)演變成為一套行之有效的解決 問題和提高企業(yè)績效的系統(tǒng)的方法論和路線圖，其具體實施模式就是 DMAIC。 (3)它注重數(shù)據(jù)說話，尊重事實，是管理成為真正意義上基于數(shù)據(jù)的一種科學。 如圖 ，箭頭所示是最希望的質(zhì)量水平。 標準差。 理論上 6。西格瑪水 平越高，滿足過程質(zhì)量控制要求的水平就越強 。 6。近年，摩托羅拉公司又提出了新六西格瑪?shù)母拍?，一種由溝通、 培訓、領導藝術、團隊合作、度量和以顧客為中心等價值觀驅動的變革方法，同樣是旨 在提高企業(yè)核心競 爭力及變革企業(yè)文化。韋爾奇認為六西 格瑪?shù)暮x己經(jīng)遠遠的產(chǎn)出質(zhì)量與統(tǒng)計學的范疇了，它通過提供對付解決難題的方法， 驅動整個領 導層將工作做得更好，其核心是促使公司徹底變革。 1995年，通用的杰 克 經(jīng)過幾年的實踐管理與醞釀， 1987年，摩托羅拉開始全面推行六西格瑪管理，點燃了六 西格瑪管理的星星之火。于是，摩托羅拉公司確定了其質(zhì)量戰(zhàn)略，開始了質(zhì)量改進之路。 摩托羅拉公司在 20世紀 70年代，曾經(jīng)是全世界無線通訊的領導者，但，僅僅幾年 的時間，在日本競爭者面前，就開始潰不成軍。 朱蘭提出質(zhì)量管理的三部曲，即質(zhì)量策 劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。大家最熟悉的 PDCA循環(huán)，也被稱作戴明環(huán)，至今仍被廣泛應用，特別是針對 質(zhì)量管理方面的持續(xù)改進的管理模式與思維模式。六西格瑪?shù)暮诵睦砟罴词亲非蠊こ棠芰Φ拈L期穩(wěn)定性，減少或控制工 程能力的非正態(tài)散布。另外，外網(wǎng)蒸汽壓力波動較大，且 不平穩(wěn)，致使烘箱的蒸汽壓力、流量要不斷進行調(diào)整，也使蒸汽消耗測量數(shù)據(jù)失真。 通過該主效應圖可以得出，排氣風機和抽吸對蒸汽的使用量影響較大，但卻很難確 定他們之間具體的相關關系及擬合方程式。產(chǎn)量及廢品率一項，潛在的根本原因卻是沒有合理的停 機計劃，以及操 作人員培訓不到位 。 同時水刺產(chǎn)品產(chǎn)量逐年上升，銷售額中能源費用比率占 %，且在逐年增高 。 至此，歷經(jīng)半年多的時間，經(jīng)過項目組成員的共同努力，系統(tǒng)的運用六西格瑪管理 方法和各種分析技法，包括在六西格瑪理論指導下的各種試驗，項目小組成功的實現(xiàn)了 水刺木漿紙產(chǎn)品一等品的提高。 ⑥根據(jù)刻度尺對應位置調(diào)整 FBK擋板，達到調(diào)整棉層厚度，實現(xiàn)克重偏差控制。E矩陣表中， 9分表示嚴重關聯(lián)， 3分表示一般關聯(lián)， l分表示輕微關聯(lián)川 [9]。 利用特性要因圖對均勻度差和克重偏差進行分析。在定義的后期，通過 QuiCkWin(即 事項 )，通過增設木漿紙張力控制用比例閥，解決了木漿紙的打褶問題 。對于六西格瑪管理項目取得較好經(jīng)濟效益的部 門或個人，視項目的經(jīng)濟效益大小，按照獲取效益的一定比例予以獎勵。對存在問題及時分析并對策。并購置專業(yè)培訓影碟和教材。公司召集了專項的六西格瑪會議， 由董事長親自主持。最終，談判無果。 項目實施的定義階段、測量階段，是可以在教室內(nèi)指導完成的，因為這兩個階段還 沒有真正涉及到真刀實槍的六西格瑪實戰(zhàn)。由于企業(yè)己經(jīng)具有比較全面的生產(chǎn)、品質(zhì)、經(jīng)營、能源管理等方面的基 礎數(shù)據(jù)，所以，在測量階段，小組成員與專家組進行得很順利，只有設備開工率這個項 目在測量階段出現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)不足，需要進行再累積。測量階段是定義階 段的后續(xù)活動，是連接定義與分析階段的橋梁，也是項目工作的重要環(huán)節(jié)，是以事實和 數(shù)據(jù)驅動管理的具體體現(xiàn)。在專家的指導下，隨著項目進展，大家開始用六西格瑪?shù)墓芾砝碚?、管理技法? 這 些管理問題進行規(guī)范和完善，并最終確定各項目 Y標準。當然，在定義階段前期，首要進行的工作，是針對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理情況， 特別是來自顧客的關注問題，進行項目的 挖掘。結合項目，遵守六西格 瑪管理路線圖 DMAIC(定義、測量、分析、 改善、管理 /控制 )，開始了項目 D(定義 階段之行。項目實施由韓國資深 MBB管 理專家親自負責。六西格瑪管理要以管理項目來進行拉動，以更好的與組織管理目標密切聯(lián)系， 進而確保六西格瑪管理支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) l4]。韓國 Q咨詢公司方面組建了由三名 MBB(黑帶大師 )為培訓師的理論培訓小組，其中一名韓國籍資深六西格瑪項目管理專 家，開始了對項目組成員進行跨度三個月、課時 25 個工作日的六西格瑪理論知識培訓。 與韓國 O咨詢公司的合作 (1)六西格瑪理論知識培訓的開展 任何管理理論、管理模式，只有被實踐者真正意義上認知、理解以后，才‘能被接受， 然后進行運用。這標志著瑞光集團六西格瑪管理實施項目正式拉開 序幕。E