【正文】 重要的是要學(xué)會如何在生產(chǎn)管理實(shí)際中運(yùn)用這套理論，以提升公司的現(xiàn)有 管理水平。所以，伴隨著六西格瑪管理理論知識的培訓(xùn)，六西格瑪管理項(xiàng)目也開始啟動。 項(xiàng)目啟動的時候，六西格瑪理論培訓(xùn)的五個階段，已經(jīng)完成了三個階段，即定義 階段、 測量階段、分析階段，只剩下改善階段與管理 /控制階段。項(xiàng)目實(shí)施由韓國資深 MBB管 理專家親自負(fù)責(zé)。項(xiàng)目實(shí)施的啟動，標(biāo)志著公司的六西格瑪管理項(xiàng)目從課堂走向生產(chǎn)一 線。 以顧客關(guān)注為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子與 Q咨詢公司專 家共同確認(rèn)了“提高水刺木漿紙產(chǎn)品一等品率”、“降低水刺能源費(fèi)用”、“提 高水刺設(shè)備開工率”、“提高水刺產(chǎn)品交貨期”四個項(xiàng)目，每個項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)一個 項(xiàng)目。韓國專家每周對每個小組進(jìn)行為期兩個半天的項(xiàng)目指導(dǎo)。結(jié)合項(xiàng)目，遵守六西格 瑪管理路線圖 DMAIC(定義、測量、分析、 改善、管理 /控制 )，開始了項(xiàng)目 D(定義 階段之行。定義階段的開始，標(biāo)志著六西格瑪管理正式進(jìn)入到實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)行階段。 (3)Q公司 MBB專家分析階段遭遇“滑鐵盧” 項(xiàng)目指導(dǎo)也是遵循發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的方法和步驟，也就是六西格瑪 的管理路線圖 DMAIC(定義、測量、分析、改善、管理 /控制 )。定義階段主要是陳述項(xiàng) 目選擇的過程及必要性、設(shè)定項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍、登錄項(xiàng)目計劃書并確認(rèn)項(xiàng)目 Y=月刀 的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在定義階段前期，首要進(jìn)行的工作，是針對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理情況， 特別是來自顧客的關(guān)注問題，進(jìn)行項(xiàng)目的 挖掘。由于，這四個項(xiàng)目是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子與專 家組共同確認(rèn)的，故在定義階段重點(diǎn)要解決的問題不是項(xiàng)目如何選擇的問題，而是針對 確認(rèn)好的項(xiàng)目確定項(xiàng)目的目標(biāo)和宛圍以及進(jìn)行項(xiàng)目確認(rèn)的工作。定義階段，在韓國專家 的指導(dǎo)下，小組成員開始感受和領(lǐng)略到了六西格瑪管理的不同之處和魅力所在。用數(shù)據(jù) 說話是六西格瑪管理的精髓，在定義階段，各小組都不約而同同程度的出現(xiàn)一些問題， 這些問題暴露出公司以往管理中存在數(shù)據(jù)不夠全面、準(zhǔn)確，標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范性、一致性等 問題。在專家的指導(dǎo)下，隨著項(xiàng)目進(jìn)展，大家開始用六西格瑪?shù)墓芾砝碚?、管理技法? 這 些管理問題進(jìn)行規(guī)范和完善，并最終確定各項(xiàng)目 Y標(biāo)準(zhǔn)。 在項(xiàng)目指導(dǎo)的定義階段期間，各小組也同步完成了改善階段與管理 /控制階段的理 論知識培訓(xùn)。至此六西格瑪理論知識培訓(xùn)全部完成。 定義階段的良好開端，不但增強(qiáng)了大家對六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的信心，也在很大程度 上提高了大家對六西格瑪管理的熱情，項(xiàng)目順利的進(jìn)入到測量階段。測量階段是定義階 段的后續(xù)活動，是連接定義與分析階段的橋梁，也是項(xiàng)目工作的重要環(huán)節(jié)，是以事實(shí)和 數(shù)據(jù)驅(qū)動管理的具體體現(xiàn)。測量階段的工作重點(diǎn)是進(jìn)一步明確 Y的測量，并通過收集 X 和 Y的測量數(shù)據(jù)，定量化的描述 Y。也就是對現(xiàn)水準(zhǔn)的確認(rèn)以及改善目標(biāo)的確定。測量 階段應(yīng)用到大量的數(shù)理統(tǒng)計知識，來確認(rèn)流程，挖掘影響 Y的原因變數(shù) X，并按照重要 程度予以排序。由于企業(yè)己經(jīng)具有比較全面的生產(chǎn)、品質(zhì)、經(jīng)營、能源管理等方面的基 礎(chǔ)數(shù)據(jù)，所以，在測量階段，小組成員與專家組進(jìn)行得很順利，只有設(shè)備開工率這個項(xiàng) 目在測量階段出現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，需要進(jìn)行再累積。 分析階段是六西格瑪管理各階段中最難以預(yù)見的階段。分析階段要完成的是，對在 測量階段挖掘的原因變數(shù) X，利用六西格瑪各種分析工具，進(jìn)行科學(xué)分析，最后確定少 數(shù)的核心因子 X(s’ )，進(jìn)而為 項(xiàng)目的改善提供方向和目標(biāo)。但在分析階段，韓國專家卻 遇到了前所未有的問題，就是無法指導(dǎo)項(xiàng)目小組成員應(yīng)用六西格瑪?shù)南嚓P(guān)分析工具找出 實(shí)施項(xiàng)目的核心因子 x(S‘ )[’ ]。 項(xiàng)目實(shí)施的定義階段、測量階段，是可以在教室內(nèi)指導(dǎo)完成的，因?yàn)檫@兩個階段還 沒有真正涉及到真刀實(shí)槍的六西格瑪實(shí)戰(zhàn)。六西格瑪是一種十分注重理論與實(shí)際密切結(jié) 合的管理，可是在分析階段，韓國專家仍然是停留在教室內(nèi)對小組成員進(jìn)行方法論上的 指導(dǎo)，不肯與項(xiàng)目小組一起深入生產(chǎn)實(shí)際，共同運(yùn)用六西格瑪理論進(jìn)行實(shí)地指導(dǎo)，加之 韓國專家電子行業(yè)的背景，對公司所在行 業(yè)較為陌生。所以，項(xiàng)目在分析階段開始了停 滯不前，為此，公司與咨詢公司多次交談，以期尋求突破當(dāng)前局面的解決方案。但由于 雙方分歧很大，特別是咨詢公司一方，堅(jiān)持己見，不肯讓步。最終，談判無果。韓國 MBB (黑帶大師 )專家分析階段遭遇了“滑鐵盧”，導(dǎo)致雙方的合作全面中斷，韓國專家回 國，這也標(biāo)志了公司與 Q咨詢公司的合作全面終結(jié)。 1， 韓國專家撤離，使六西格瑪項(xiàng)目面臨一個重要的抉擇，那就是六西格瑪項(xiàng)目是就此 夭折，還是迎難而上。不服輸?shù)娜鸸馊诉x擇了后者。公司召集了專項(xiàng)的六西格瑪會議， 由董事長親自主持。會議確定了六西格瑪管理實(shí)施的重新啟動方案。 (1)進(jìn)一步夯實(shí)六西格瑪基礎(chǔ)理論知識，組織培訓(xùn)，安排專人講解，并定期考核 。 對掌握不好的部分，組織人員討論和攻克 。并購置專業(yè)培訓(xùn)影碟和教材。 (2)將原項(xiàng)目由四個精練成兩個，保留理論掌握較好者。在總結(jié)韓國專家失敗經(jīng) 驗(yàn)的基礎(chǔ)上，保留“提高水刺木漿紙產(chǎn)品一等品率”、“降低水刺產(chǎn)品能源消耗”這兩 個項(xiàng)目。 (3)明確理論學(xué)習(xí)與項(xiàng)目實(shí)施的日程表，并定期針對進(jìn)展情況，組織向領(lǐng)導(dǎo)班子 匯報。對存在問題及時分析并對策。 (4)將六西格瑪管理納入各級管理者績 效考核項(xiàng)目。對六西格瑪管理實(shí)施不力的 管理者實(shí)行一票否決制。 (5)設(shè)立六西格瑪項(xiàng)目專項(xiàng)獎勵。對于六西格瑪管理項(xiàng)目取得較好經(jīng)濟(jì)效益的部 門或個人，視項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益大小，按照獲取效益的一定比例予以獎勵。 六西格瑪管理的重新啟動，也意味著瑞光人要在六西格瑪管理現(xiàn)有的基礎(chǔ)水平上， 開拓進(jìn)取，探索出一條獨(dú)具瑞光特色的六西格瑪管理實(shí)施的成功之道。 (1)項(xiàng)目測量 應(yīng)用帕累托對該期間的品質(zhì)情況 (不良品 )進(jìn)行分析，結(jié)果如圖 [v]。 從圖 ，可以得出均勻度差、卷徑偏差、 掉屑、厚度偏差、打褶、克重偏差等 六項(xiàng)是導(dǎo)致產(chǎn)品不合格的主要原因，累積占 %。在定義的后期，通過 QuiCkWin(即 事項(xiàng) )，通過增設(shè)木漿紙張力控制用比例閥，解決了木漿紙的打褶問題 。通過調(diào)整分切 機(jī)張力輥平行度和校準(zhǔn)梳理機(jī) FBK(氣壓棉箱 )的擋板厚度，基本控制了產(chǎn)品厚度的偏 差問題。產(chǎn)品的厚度如果能穩(wěn)定控制的話，那么與它直接關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品的卷徑也就得到合 理的控制了。因此剩下重點(diǎn)要解決的問題就是產(chǎn)品的均勻度差和克重偏差兩個。 利用特性要因圖對均勻度差和克重偏差進(jìn)行分析。如圖 。 在特性要因圖的分析基礎(chǔ)上，結(jié)合 ProcessMap(工藝流程圖 )及二等品原因 Logic Tree(邏輯樹 )，利用 C一 Ediag~(矩陣 )把認(rèn)為對 Y有影響的所有導(dǎo)出的潛在 X因子 進(jìn)行記錄，如表 。在 Camp。E矩陣表中， 9分表示嚴(yán)重關(guān)聯(lián)， 3分表示一般關(guān)聯(lián)， l分表示輕微關(guān)聯(lián)川 [9]。 從上表中，對潛在原因變數(shù)因子進(jìn)行優(yōu)先順序化，可以得出水刺壓力、水刺針板的 選擇、梳理機(jī)各輥轉(zhuǎn)數(shù)、水刺機(jī)牽伸、 FBK棉層厚度、水刺機(jī)網(wǎng)簾選擇、烘干機(jī)牽伸、 分切機(jī)氣壓、水刺機(jī)抽吸等九個因子是要選定研究的主要工程因子，也就是整個測 量階 段挖掘影響 Y的主要原因變數(shù) X。 (1)項(xiàng)目分析和改善 對主要影響因子進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、分析以及試驗(yàn)，進(jìn)而鎖定少數(shù)的關(guān)鍵因子， 為下一步的改善奠定基礎(chǔ)。 表 ⑤在線檢測系數(shù)由原來的小數(shù)點(diǎn)后兩位精度，調(diào)整到小數(shù)點(diǎn)后三位精度 。 ⑥根據(jù)刻度尺對應(yīng)位置調(diào)整 FBK擋板，達(dá)到調(diào)整棉層厚度，實(shí)現(xiàn)克重偏差控制。 ⑦對生產(chǎn)工藝控制、檢測系數(shù)、克重偏差調(diào)整、分切管理形成新的 SOP作業(yè)文件 。 ⑧增設(shè)梳理機(jī)隔距調(diào)整記錄表 。 ⑨形 成 FBK擋板調(diào)整作業(yè)流程及在線對應(yīng)刻度表 。 至此，歷經(jīng)半年多的時間，經(jīng)過項(xiàng)目組成員的共同努力，系統(tǒng)的運(yùn)用六西格瑪管理 方法和各種分析技法，包括在六西格瑪理論指導(dǎo)下的各種試驗(yàn)，項(xiàng)目小組成功的實(shí)現(xiàn)了 水刺木漿紙產(chǎn)品一等品的提高。這不但為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，積累了六西格瑪 管理的經(jīng)驗(yàn)，鍛煉了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，同時也極大的鼓舞了公司實(shí)施六西格瑪管理的決心和信 J已、。 水刺木漿紙產(chǎn)品一等品率提高項(xiàng)目取得了一定的成功，但，另外一個項(xiàng)目，水刺產(chǎn) 品能源消耗降低項(xiàng)目，情況卻不容樂觀。 “水刺產(chǎn)品能源消耗降低 項(xiàng)目” (l)項(xiàng)目定義 項(xiàng)目選定背景 : 作為 15014001的認(rèn)證企業(yè)，公司一直致力于建設(shè)能源節(jié)約型、環(huán)境友好型的企業(yè)。 同時水刺產(chǎn)品產(chǎn)量逐年上升，銷售額中能源費(fèi)用比率占 %，且在逐年增高 。能源消 耗量及價格也在逐年遞增，水、電、蒸汽單耗更是只升不降，如圖 。 (3)項(xiàng)目分析 對影響電消耗的潛在因子利用邏輯樹進(jìn)行分析，如圖 。 從該邏輯樹可以看出，圍繞生產(chǎn)工藝一項(xiàng)，潛在的根本原因，集中在新的工藝參數(shù) 的最優(yōu)化選擇 。產(chǎn)量及廢品率一項(xiàng)，潛在的根本原因卻是沒有合理的停 機(jī)計劃，以及操 作人員培訓(xùn)不到位 。設(shè)備故障一項(xiàng)，巡檢預(yù)防不夠以及停機(jī)清掃安排不合理 。季節(jié)的不 同，溫濕度不同，會影響設(shè)備機(jī)速，進(jìn)而影響電單耗。 對影響蒸汽消耗的潛在因子利用邏輯樹進(jìn)行分析，如圖 。 通過該主效應(yīng)圖可以得出，排氣風(fēng)機(jī)和抽吸對蒸汽的使用量影響較大，但卻很難確 定他們之間具體的相關(guān)關(guān)系及擬合方程式。 至此，由于在分析階段，項(xiàng)目小組未能得出影響電消耗、蒸汽消耗的少數(shù)核心因子 X(S‘ )，進(jìn)而轉(zhuǎn)向從消耗量較大的設(shè)備部分入手，期望通過試驗(yàn)的方式，尋求到影響 電消 耗、蒸汽消耗的關(guān)鍵的核心因子，但，上述兩個試驗(yàn)，均不能準(zhǔn)確的闡明相關(guān)原因， 也不能得出準(zhǔn)確的相關(guān)關(guān)系及擬合方程式。水刺產(chǎn)品的品種別不同，回潮就不同 ?；爻? 不同，需要烘干的時間及在烘箱滯留的時間就不同，加之品種別之間的過渡需要一定時 間，所以，以單一品種記錄的消耗數(shù)據(jù)精準(zhǔn)性不夠。另外，外網(wǎng)蒸汽壓力波動較大，且 不平穩(wěn)，致使烘箱的蒸汽壓力、流量要不斷進(jìn)行調(diào)整，也使蒸汽消耗測量數(shù)據(jù)失真。 項(xiàng)目小組，在分析階段，由于一系列原因，未能完成對項(xiàng)目問題的準(zhǔn)確識別，和利 用分析技法、步驟尋找到真正的“問題根源”，進(jìn)而無法為 改善階段提供改進(jìn)方向，針 對根本原因的最佳解決方案無從談起。至此，無果的該項(xiàng)目宣布以失敗告終。 2案例分析 六西格瑪管理是一套系統(tǒng)的、集成的持續(xù)改進(jìn)的方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的 業(yè)務(wù)管理流程，以通過提高客戶滿意度來最終大幅度提高企業(yè)的凈利為第一要務(wù)的管理 方法和經(jīng)營哲學(xué)。六西格瑪?shù)暮诵睦砟罴词亲非蠊こ棠芰Φ拈L期穩(wěn)定性，減少或控制工 程能力的非正態(tài)散布。用良好的過程工程能力來保證預(yù)期的控制結(jié)果。 六西格瑪通過系統(tǒng)的、集成的采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計，它建立 可測量的 方式，并對過程采用定義 (def如 e)、測量 (measure)、分析 (analyze)、 改進(jìn) (imProve)、控制 (Control)流程管理，并有一套財務(wù)評估工具的一整套戰(zhàn)略性 解決問題方案，實(shí)現(xiàn)減少過程波動，消減過程缺陷，發(fā)現(xiàn)隱藏工廠和無價值的作業(yè)，從 而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低企業(yè)經(jīng)營成本、縮短運(yùn)營周期，實(shí)現(xiàn)客戶滿意，增強(qiáng)企業(yè)核心 競爭力，促成組織完成其使命，實(shí)現(xiàn)組織愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) [5][l“ ]。 談到六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生與發(fā)展，就無法避開下面兩個關(guān)鍵人物，那就是質(zhì)量大師戴明 和 朱蘭。大