企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析-文庫(kù)吧資料
2025-05-20 02:32本頁(yè)面
【正文】 己的品牌。 許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品 。 關(guān)鍵點(diǎn) 第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才 —— 通才。 第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng) Strategic Management 第二層：整合核心能力之爭(zhēng) 各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。 關(guān)鍵點(diǎn) ?第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。 Strategic Management 核心能力的特征 3. 核心能力可以疊加 一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。 核心能力的特征 Strategic Management 案例分析 本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。 ? 摩托羅拉基于對(duì)無(wú)限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供 “ 無(wú)約束 ” 通訊的利益。 ? 德國(guó)寶馬公司最近收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購(gòu)可將其納入自己的核心能力體系。 Strategic Management 核心能力的特征 它決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)、如何選擇市場(chǎng)進(jìn)入模式，因此，它是差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。 Strategic Management 1. 核心能力的含義與特征 根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義， “ 核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。 它有哪些功能和作用 ？ 二 、 分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度 。 他們?cè)?《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 上發(fā)表了 “ 公司核心能力 ” 一文，其后， “ 核心能力說(shuō) ” 在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。K Frahalad）和哈默 (Gary ? 確認(rèn)關(guān)鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)是什么 ?機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)在哪里？ Strategic Management 戰(zhàn)略能力分析 資源審核 價(jià)值鏈分析 資源利用、資源控制 比較研究： 歷史分析 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 最佳業(yè)績(jī) 資源平衡 確認(rèn)關(guān)鍵問題： 優(yōu)勢(shì)、 劣勢(shì)分析 機(jī)會(huì)、 風(fēng)險(xiǎn)分析 戰(zhàn)略能力分析（核心能力） 制訂戰(zhàn)略目標(biāo) Strategic Management 167。 ? 比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對(duì)形式來(lái)估測(cè)，最常用的方法是水平比較 —— 一段時(shí)間內(nèi)的自身增長(zhǎng)或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績(jī)的（企業(yè)或行業(yè)）比較。 3 資源 —— 戰(zhàn)略能力評(píng)估體系 資源 —— 戰(zhàn)略能力評(píng)估框架 ? 資源評(píng)估：分析和評(píng)估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。 還可以從人員素質(zhì) 、 管理體制等角度入手進(jìn)行分析 。 分析管理層次主要是考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模 、 經(jīng)營(yíng)范圍是否適應(yīng) ； 分析管理幅度主要是對(duì)每個(gè)管理部門領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度進(jìn)行評(píng)價(jià) 。 ⑷ 市場(chǎng)決策能力分析 Strategic Management 四 、 組織效能分析 有效性原則 、 統(tǒng)一指揮原則 、 合理管理層次和幅度原則 、 責(zé)權(quán)對(duì)等原則 。 ⑤ 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析 分析企業(yè)產(chǎn)品線的系列結(jié)構(gòu) （ 寬度 ） 和同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu) （ 深度 ） ， 找出優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和重點(diǎn)產(chǎn)品 ， 一般采用市場(chǎng)增長(zhǎng)率 —— 相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣分析 Strategic Management ⑵ 銷售活動(dòng)能力分析 分析優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和劣勢(shì)產(chǎn)品在銷售組織 、 渠道 、業(yè)績(jī)和促銷等方面存在問題及原因 、 優(yōu)勢(shì) 及劣勢(shì) 。 Strategic Management ③ 產(chǎn)品成長(zhǎng)性分析 屬于動(dòng)態(tài)分析 ， 主要計(jì)算銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)擴(kuò)大率 。 進(jìn)行邊際利潤(rùn)分析 ， 以確定各種產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度 。 Strategic Management ② 產(chǎn)品收益性分析 產(chǎn)品收益性是決定
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