【正文】 全球化是有企業(yè)運如何考慮其國際經(jīng)營活動的理念。首先，每一個模型都試圖從企業(yè)戰(zhàn)略的分析中預測合適的人力資源戰(zhàn)略，而對此作反向思考則可能相當合適；其次，這種分析使人事與發(fā)展實施者更加認真地考慮他們怎樣才能為企業(yè)提供有用的幫助，尤其考慮組織計劃如何才能吸引高層直線管理者。但是，對于 兩個位于同樣寬闊的產(chǎn)品市場的不同部分的企業(yè)，評價它們之間存在的差異是比較難的。很少有證據(jù)支持這種觀點，即企業(yè)戰(zhàn)略和人事與發(fā)展之間存在聯(lián)系，除非在一個非常簡單的層次上，對一個研究導向的制藥公司和服務導向的快餐連鎖店進行對比。相反，而是圍繞一系列當前正在成長和發(fā)展的危機而運動。 第二個問題是，這些方法都是靜態(tài)的和模式化的，并沒有注意到所涉及的過程。 首先，它們中的每一個都是主觀臆斷，憑借自己對企業(yè)戰(zhàn)略的了解做出假設，認為“掌握”企業(yè)所偏愛的人力資源戰(zhàn)略是可能的。第二，這些方法都是靜態(tài)分析和模式化的，對過程是忽視的。 從整體上看，上述學說具有很大的積極意義，它們的有用性在于：首先，每一個模型都試圖從企業(yè)戰(zhàn)略的分析中研究和把握合適的人力資源戰(zhàn)略，這是一種有生命力的思路；其次，上述分析都注重使人力資源管理者思考組織的戰(zhàn)略問題，指導實施他們?yōu)槠髽I(yè)提供有用的幫助，找到新形勢下人力資源部門存在的價值；第三，上述學說作為全新的學說，具有相當多的解決現(xiàn)實問題的實用價值；第四，上述學說考慮組織的發(fā)展規(guī)劃，注意如何才能吸引高 層管理者以及直線經(jīng)理，從而強化人力資源部門的地位，使自己立于不敗之地。 權(quán)力大 | 組織開發(fā)型 | 經(jīng)營管理型 一體化低 － 一體化高 福利型 | 行政管理型 | 權(quán)力小 人力資源戰(zhàn)略管理學說評析 在這些模型中有些具有明顯的相似性，而且在不 同的分類中有些可以描繪出人事與發(fā)展實踐之間的對應性。 （三）企業(yè)經(jīng)理型模式 人力資源功能處于組織的目標與權(quán)力的核心，其特點可能在于對實行戰(zhàn)略性人力資源管理更加樂觀；這里有與 Legge的守規(guī)矩的創(chuàng)新者類似的因素。 （二）行政管理型模式 行政管理型模式與組織的一體化程度更強，但由于它本質(zhì)上只為滿足高層管理班子的需要服務，因而它沒有權(quán)力。這一模型以權(quán)力（大 12 ?。┖鸵惑w化（高低）為基礎進行分類。這類企業(yè)的雇主根據(jù)“制造或購買”組合的決策決定人力資源的分配、培訓投資視情況而定，補償政策充分考慮內(nèi)部平衡和外部對比。培訓和發(fā)展很可能被指向雇主所面對的特定問題。這就意味著企業(yè)要強調(diào)在各個層次進行全面的招聘，廣泛使用心理測試去辨別并挑選那些表現(xiàn)出擁有與組織高度相關(guān)的技能的人員。這種戰(zhàn)略追求永遠處于發(fā)展和機會的前沿。基本人力資源戰(zhàn)略與之相適應而建立起來，即幾乎沒有進入內(nèi)部勞動市場的渠道，從內(nèi)部提升人員，實施廣泛的培訓，和一個與“把內(nèi)部穩(wěn)定視為最重要因素”這一觀念相匹配的工資體系，建立廣泛又相對開放的內(nèi)部 勞動市場，以便培養(yǎng)雇員對實現(xiàn)組織目標的承諾，使雇員愿意從事那些不局限于狹窄的工作界限的任務。利格（ Legge)為這種分類提供了更加詳細的資料。 九、邁爾斯－斯諾 : 戰(zhàn)略行為模型 結(jié)合組織特色和人力資源戰(zhàn)略，邁爾斯（ Miles）和斯諾（ Snow）提出了戰(zhàn)略行為的三種有效類型：防御者、探索者、分析者。與全面變革要求相配合的是轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。任 務式戰(zhàn)略非常注重業(yè)績和績效管理，強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設計和工作常規(guī)檢查，注重物質(zhì)獎勵，招聘采取內(nèi)外結(jié)合的方法，開展正規(guī)的技能培訓，有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系問題，重視組織文化的建設。 （三）任務式戰(zhàn)略 組織面對局部性變革，多采用任務式戰(zhàn)略。 （二）發(fā)展式戰(zhàn)略 為適應環(huán)境的變化，有的企業(yè)采用漸進式變革的模式，其主要特點是：注重發(fā)展個人潛力和培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，重視績效管理，對員工的激勵多“內(nèi)在激勵”而少“外在激勵”，通過強調(diào)組織的整體文化建設實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標。在這一戰(zhàn)略下的管理，采取集中控制的形式和硬性規(guī)定的職位任免制度，重視操作規(guī)程與監(jiān)督，注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與管理方法。為此，人力資源管理人員必須為管理者和員工提供必要的咨詢和幫助。 （三）參與戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機會和較大的參與權(quán)力，使員工在工作中有更多的自主權(quán)。在這種戰(zhàn)略的指導下，人力資源管理人員擔負了較重的責任，要保證員工得到所需的資源、培訓和支持。 （二）投資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略是指為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤分享計劃、員工持股計劃、獎勵政策、績效工資制、企業(yè)高福 利等等。人力資源管理部門的價值要看他們?yōu)楦邔記Q策者確定并解決問題的能力有多大而定。例如有關(guān)工作壓力、工作時間過長或授權(quán)等的社會價值觀，或?qū)埣?、種族或性別平等的法律。在勞動成本受嚴格控制的領域，如獎懲、裁員和雇員關(guān)系等領域，可以看到這一做法。 1 六、利格 : 人力資源策略模型 利格（ Karen Legge， 1978） 模型提出，人事經(jīng)理為了獲得權(quán)力和影響力，需要在其服務的組織中從事工作時，采用一系列的管理策略。前者在于突出了人力資源開發(fā)所作出的貢獻，后者則 通過經(jīng)營管理的方法說明了他們的價值。在 20世紀 80年代以來的管理改革中，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略角色受到了廣泛的關(guān)注。 (四 )變革者 最后一種類型是變革者。他們與工會代表合作密切，共同處理問題，并且到現(xiàn)場解決 問題，安撫車間工人的情緒，在減少勞資糾紛和減少停工等方面具有重要作用。在一定程度上，他們被看做是斡旋于管理者與被管理者之間的“中立的代理人”。 （二）管家 人力資源管理在這里屬于 戰(zhàn)術(shù)性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客” —— 直線經(jīng)理的需要所左右；他們是辦事員，從事行政性的工作，例如保管考勤記錄、以及偶爾參與福利工作并提供建設。人力資源人員在需要時為直線經(jīng)理提供技術(shù)支持，并經(jīng)常是在現(xiàn)場的背后協(xié)助直線經(jīng)理完成政策的制定與具體操作，換言之，直線經(jīng)理對勞動管理問題有更多的自由和權(quán)威。其橫坐標表示人力資源人員從事工作的層次――戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)；縱坐標表示其對組織的影響程度和貢獻的大小。建筑師可能被看作是業(yè)務經(jīng)理，也被當作人力資源管理的專業(yè)人員。 （三）建筑師模式 9 這一模式是人力資源部門擔任組織高層面的設計，通過創(chuàng)造方法和革新方法，把人力資源問題納入更寬廣的企業(yè)計劃之中。在這種模式中，直線經(jīng)理和人力資源管理人員之間有著緊密的關(guān)系，以確保政策與實際作法的一致性。人力資源管理人員說做的工作主要是在行政方面和辦公方面的，包括保存有關(guān)記錄和存 檔、福利待遇、應聘者的初試工作和發(fā)布工資信息等，也不大需要專業(yè)性人員干。工會不可能在組織中占據(jù)主要地位。雇員發(fā)展很可 能被視作是個人的責任而不是雇主的義務。 （三） 創(chuàng)新 這里，經(jīng)過良好訓練的專家團隊緊密合作，設計并生產(chǎn)出復雜的、快速變化 /適應性強的產(chǎn)品和服務，以使本企業(yè)處于競爭領先地位。人力資源管理的職能主要是全面充分的員工發(fā)展、適當?shù)墓蛦T配備以及積極幫助形成組織文化和變革方案。這種競爭戰(zhàn)略的人事與發(fā)展含義與上面所強調(diào)的幾乎完全相反，而與“最佳實踐”的人力資源管理形成共鳴：謹慎控制的招聘和甄選；全面化的就職程序；授權(quán)和高度自由決策的工作；高水平的雇員參與；廣泛且持續(xù)的培訓和發(fā)展；和諧；高競爭力的報酬和福利包；績效評價發(fā)揮核心作用。即使有人事與發(fā)展專業(yè)機構(gòu)，它很可能也是微不足道的，而且在企業(yè)內(nèi)幾乎沒有任何影響。這種戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理上，是使招聘和甄選非正式化；尤其對于低層次的任務，賦予工作很低的自主決策權(quán)；最低水平的培訓和發(fā)展；較少強調(diào)雇員參與；低水平的工資；最低限度的健康和安全標準以及幾乎 不關(guān)心雇員面臨的問題。 （一）成本縮減化 雇主追求生產(chǎn)出比競爭對手更便宜的商品和服務。波特（ 1985）指出，雇主 想要獲得競爭優(yōu)勢的話，有三種戰(zhàn)略可以選擇：成本縮減化、質(zhì)量增進和創(chuàng)新。在這一時期，企業(yè)人力資源管理的重點轉(zhuǎn)到組織合理化和裁員增效方面。這一時期的人力資源管理，集中體現(xiàn)在組織對勞動成本的控制上。 （三） 成熟期 隨 著市場的逐漸成熟，企業(yè)盈余達到最高峰，這時企業(yè)就需要評價和進一步完善自己的活動了。這時，企業(yè)需要保持專業(yè)技能，并確保早期形成的雇員忠誠狀態(tài)能夠繼續(xù)維持下去。雇主的目標是使雇員忠誠于企業(yè)。斯多利（ Storey）和西森（ Sisson）則把這個模型和英國的雇傭背景聯(lián)系起來。如果人力資源管理部門進行企業(yè)轉(zhuǎn)型的工作，還可能導致與一些部門和員工沖突，并招致指責。 （四）瘦狗型 這類企業(yè)增長速度緩慢或是正在衰退，在市場中只占有少量份額，最缺乏競爭優(yōu)勢。人 力資源的職能是使人員配置優(yōu)化，高度強調(diào)專業(yè)性和在一定領域的超前發(fā)展。由于任務和績效之間的預期變動很小，所以運作缺乏靈活性。 （三）現(xiàn)金牛型 這類企業(yè)在低速增長甚至停滯的市場上占有很高的份額。人力資源管理的首要職責可能掌握在直線經(jīng)理手中。 （二）明星型 這種企業(yè)在快速增長的產(chǎn)品市場中擁有較高的份額。相應地，人力資源管理的特征就是團隊的靈活性、強調(diào)非正式的和開放的管理風格，鼓勵雇員在合同之外大額外工作，組織的人力資源管理與開發(fā)較少。該企業(yè)處于一個快速增長的產(chǎn)品市場中，其產(chǎn)品占有較小的市場份額。 7 第二節(jié) 人力資源 戰(zhàn)略 管理 十大學說 一、湯姆遜 : 波士頓（環(huán)境矩陣）模型 波士頓矩陣是關(guān)于公司的經(jīng)營、競爭性戰(zhàn)略的學說，由湯姆遜提出，珀塞爾（ Purcell）等人進一步發(fā)展，用于企業(yè)不同管理環(huán)境下的人力資源戰(zhàn)略和政策方 面。 ，人力資源管理戰(zhàn)略的制定者認識的水平的限制，造成現(xiàn)實與理論的差距，因此，人力資源管理戰(zhàn)略的評價與反饋是必不可少的。要做到這一點，就必須在組織的發(fā)展過程中讓員工得到應得的利益，讓員工得到發(fā)展和提高。 ，或者說是組織發(fā)展戰(zhàn)略的實施與保障分解戰(zhàn)略，較組織發(fā)展戰(zhàn)略更具體，故人力資源管理戰(zhàn)略的目標應盡可能具體、現(xiàn)實。第三種觀點認為人力資源因素（尤其是對勞方控制的需要）在管理觀念系統(tǒng)中是不明確的，要由那些期待他們的企業(yè)平穩(wěn)運行和沒有麻煩、而且運行秩序得到維持的主管們在聲 明中表達出來。最常見的一種觀點，把人力資源因素視為是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸，是處于第二位且對經(jīng)營有重要意義的因素。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功必不可少的因素。 （ 5）根據(jù)人員流動率、員工滿意、人工費用比等的狀況分析，可以看出企業(yè)人力資源狀況，為人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整提供依據(jù)。 （ 4）以員工素質(zhì)表現(xiàn)和績效評價為依據(jù)進行薪酬管理，這種追求內(nèi)部公平性和外部競爭性的激勵活動，是影響員工狀況的最直接的因素。 （ 2）根據(jù)戰(zhàn)略確定三個方面的內(nèi)容：首先根據(jù)人力戰(zhàn)略確定人力管理政策；其次通過戰(zhàn)略目標分解形成關(guān)鍵績效指標，并通過績效指標分解獲得部門指標和個人指標；最后是按照戰(zhàn)略要求設定所需要的部門和相應崗位。 戰(zhàn)略管理必須在實踐中展開，表現(xiàn)為一個根據(jù)實際情況進行協(xié)調(diào)、變革的過程。 戰(zhàn)略途徑是落實戰(zhàn)略目標和實施戰(zhàn)略原則的具體措施。（ 2）相對效應原則：認 6 為對員工的投入要在成本和利潤之間進行平衡，要對應于不同的狀況做出調(diào)整。對應于員工價值的不同評價方式，會有不同的戰(zhàn)略原則出現(xiàn)。微軟公司奉行的是“以最豐厚的政策吸引最優(yōu)秀的人才”；寶潔公司強調(diào)與員工共同成長和健康的生活；而亞洲最佳雇主 Leviala 公司則追求員工的快樂工作??這些目標都反映了企 業(yè)如何從根本上評價員工的價值，并根據(jù)這樣的價值觀來確定管理的方向。人力資源戰(zhàn)略的指導意義通過人力資源管理工作的整體結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用，一個完整的人力資源戰(zhàn)略包括以下內(nèi)容。 (三 )人力資源戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu) 人力資源戰(zhàn)略具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)。 培訓可以 發(fā)展員工的職業(yè)能力，可以增強員工就業(yè)能力，促進職業(yè)發(fā)展；員工發(fā)展是提高經(jīng)濟效益的重要手段。 6．培訓的影響 當今世界各國無論是政府還是私營部門都在采取各種措施來改 善員工技能不足的狀企業(yè)學習、員工培訓已成為人力資源管理的一項重要職能。 在企業(yè)的 HRM 領域，出現(xiàn)了一個嚴峻的挑戰(zhàn) —— 一方面，各種新型的工作要求從業(yè)者具有越來越高的受教育水平；另一方面，有可能從事這些工作的人員卻越來越多地來源于少數(shù)民族人口，而這些人又可能不具備工作所要求的基本教育水平和必要技能?？赡軙岢霭淹诵菽?齡提高到 65 歲以上的要求。在零工中女性將超過男性。企業(yè)文化建設的作用表現(xiàn)在：提供共同奮斗目標，為各個專業(yè)領域的工作人員之間和專業(yè)人員同管理人員之間的良好溝通建立平臺；滿足員工強烈的個人發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要。女性職工下崗比例均高于男性，從以上對下崗人員的基本情況的描述中，我們可以明顯地感覺到這一群體在勞動力市場的競爭中所處的不利境地，盡管政府不斷出臺幫助和推動下崗職工再就業(yè)的政策與措施，但再就業(yè)問題依然十分嚴峻。而這一間隔時間在 80 年代縮短為 10 年， 90 年代更縮短到 5 年左右。個人的職業(yè)流動在很大程度上受到勞動力市場化程度的影響。目前，流動人口在城市人口中已經(jīng)占據(jù)了相當?shù)谋壤?。全日制（標準就業(yè) ,standard）職工大量減少，非標準就業(yè)（零工、臨時工、個體戶）則大量增加。 這 20 年來，勞動力就業(yè)的部門結(jié)構(gòu)正在從制造業(yè)和公共部門轉(zhuǎn)向更加非正式的、工會力量弱的、就業(yè)比例低的服務行業(yè)。很多這類問題都與柔性企業(yè)（ flexible firms）的增多有關(guān)，劃分核心工人與輔助工人的界限也越來越明顯。失業(yè)率則居高不下；罷工的規(guī)