【正文】 資金是年初都計(jì)劃好的，現(xiàn)在市場(chǎng)部新藥要追加推廣費(fèi)用，生產(chǎn)部要購(gòu)置新的設(shè) 備，研發(fā)中心也說(shuō)研發(fā)經(jīng)費(fèi)不足，但是，為什么年初都不列入計(jì)劃？目前資金無(wú)法滿(mǎn)足。如果再供不上的話(huà)，客戶(hù)和市場(chǎng)都保不住了。老板把各部門(mén)的人召集到一起開(kāi)會(huì)。由于是新藥，利潤(rùn)率會(huì)比較好，新品推出將可以提升公司利潤(rùn) 40%。 【自檢 82】 請(qǐng)結(jié)合上述案例回答這 家電話(huà)公司為什么會(huì)出現(xiàn)員工跳槽的問(wèn)題？這家公司采取防止員工跳槽的措施有效嗎 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第九講 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理 戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系 （一）案例分析 一家生產(chǎn)藥品的公司，在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排在前十位。軍 心穩(wěn)定下來(lái)后，一部分人還可以拿到獎(jiǎng)金。雖然采取嚴(yán)厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。 公司當(dāng)時(shí)一個(gè)星期只休一天假，即星期天放假。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。 【自檢 81】 公司遇到突發(fā)性問(wèn)題怎么辦 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 【案例】 預(yù)算指標(biāo)取代績(jī)效指標(biāo) 2020年，電話(huà)機(jī)行業(yè)有一家國(guó)內(nèi)的龍頭企業(yè)，集團(tuán)給它下達(dá)了一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，而這個(gè)預(yù)算指標(biāo)定得太高了。 預(yù)算編制案例分享（三） 【 案例 】 知名公司的預(yù)算制定 一些世界 500強(qiáng)企業(yè)在預(yù)算制定方面有很多經(jīng)驗(yàn)，例如戴爾在制定預(yù)算的時(shí)候，把預(yù)算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長(zhǎng)在公司戰(zhàn)略制定時(shí)，不單讓員工知道，并且發(fā)動(dòng)公司上上下下所有員工一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們 制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，讓任何員工隨時(shí)看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括未來(lái)三五年公司發(fā)展的目標(biāo)，發(fā)展的步驟，發(fā)展的方法，發(fā)展的要求，準(zhǔn)備做哪些工作，然后把公司制定的預(yù)算和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。 糖鹽都放完了以后，滿(mǎn)了沒(méi)有？還是沒(méi)有，實(shí)際上還可以放納米級(jí)的單位的東西，往里面塞。教授問(wèn)學(xué)生瓶子裝滿(mǎn)了沒(méi)有？學(xué)生回答裝滿(mǎn)了；結(jié)果教授又裝進(jìn)去了一些小石頭在 里面，然后再次問(wèn)學(xué)生瓶子裝滿(mǎn)了沒(méi)有？學(xué)生回答裝滿(mǎn)了；結(jié)果教授又拿出一些沙子裝進(jìn)去，隨后裝進(jìn)去一些水。三個(gè)建議共為公司節(jié)約 1215萬(wàn)元。 第八講 怎樣編制全面預(yù)算（下） 預(yù)算編制案例分享（二） 【案例】 廣州 企業(yè)的成本控制 廣州的一家企業(yè)發(fā)動(dòng)員工參與預(yù)算管理，從公司不同部門(mén)挑選人員參加預(yù)算編制會(huì)議，聽(tīng)取他們的建議。 點(diǎn)評(píng)：假定這個(gè)單位有個(gè)崗位，工作不是特別復(fù)雜，如果用兼職的大學(xué)生，人工費(fèi)用就會(huì)有一個(gè)變化。 大學(xué)生因?yàn)楹貌蝗菀渍业揭环莨ぷ鳎蕴矢?，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。 ? 計(jì)算出一個(gè)基礎(chǔ)成本 例如每位員工的毛工資，年度的雙薪、休假、車(chē)貼、獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)績(jī)提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長(zhǎng)幅度。所以編制預(yù)算前至少要有以下三點(diǎn)需考慮： ? 搜集關(guān)于下一期工作量的相關(guān)信息 這些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多 少人，工資漲跌等，要召開(kāi)會(huì)議，要求各子公司人力資源部申報(bào)，然后匯總。 預(yù)算編制案例分享（一） （一）成本預(yù)算編制要點(diǎn) ? 在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴(yán)從緊、精打細(xì)算、量入為出的原則，以目標(biāo)成本為依據(jù)，與年度目標(biāo)相結(jié)合，并與成本費(fèi)用計(jì)算、考核、控制和分析相一致； ? 年度生產(chǎn)預(yù)算指在年度內(nèi)完成的商品產(chǎn)量預(yù)算，它是編制商品生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 先進(jìn)合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 降低成本費(fèi)用是編制成本預(yù)算的基本要求； ? 預(yù)算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預(yù)算； ? 成本預(yù)算的編制方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇，包括直接計(jì)算法、因素測(cè)算法； ? 實(shí)行一級(jí)核算的企業(yè)，車(chē)間不單獨(dú)計(jì)算成本，實(shí)行二級(jí)核算的企業(yè)，車(chē)間單獨(dú)計(jì)算成本。 ? 公司還可以考慮建立一個(gè)信息系統(tǒng) 通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)改進(jìn)溝通效率和溝通質(zhì)量，例如，開(kāi) 發(fā)銷(xiāo)售信息平臺(tái)，讓分銷(xiāo)商、供應(yīng)商，以及各方面的利益單位都進(jìn)入信息平臺(tái)，這樣就可以搜集到各種各樣的信息，將來(lái)預(yù)測(cè)就會(huì)更準(zhǔn)確，這樣還可以解決信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題。因此，公司應(yīng)把銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和銷(xiāo)售任務(wù)分開(kāi)，實(shí)行任務(wù)指標(biāo)和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性雙重考核管理辦法。 ? 誰(shuí)來(lái)做銷(xiāo)售預(yù)算 因?yàn)?第一線(xiàn)業(yè)務(wù)員最了解市場(chǎng)，因此，銷(xiāo)售預(yù)算必須由他們來(lái)做，必須吸收他們的意見(jiàn)。同時(shí)，要注意定性和定量分析相結(jié)合。通過(guò)使用 SPSS等分析工具獲得預(yù)測(cè)分析結(jié)果。這是很多單位可能采用的方法。 結(jié)果，公司按照第三個(gè)業(yè)務(wù)員的報(bào)告進(jìn)行了營(yíng)銷(xiāo)推廣，市場(chǎng)迅速打開(kāi)，企業(yè)取得了意想不到的利潤(rùn)。業(yè)務(wù)員說(shuō)別著急，再給我半個(gè)月。這個(gè)業(yè)務(wù)員一去一個(gè)月，沒(méi)有消息。而另外一個(gè)業(yè)務(wù)員說(shuō)，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場(chǎng)無(wú)限大。 【案例】 非洲鞋子的故事 一個(gè)鞋廠(chǎng)老板派了兩個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲考察皮鞋在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售市場(chǎng) 。 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)一定要在銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下去做，一定要分解。 要讓銷(xiāo)售預(yù)算準(zhǔn)確，首先要對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)進(jìn)行分割，分割可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如根據(jù)產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類(lèi)型進(jìn)行分割；也可以 根據(jù)責(zé)任中心進(jìn)行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律， 20％的大客戶(hù)決定 80％的銷(xiāo)售份額，抓住 20％的大客戶(hù)，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)可能就做得很準(zhǔn)確了。但是對(duì)于某些企業(yè)可能會(huì)例外，例如房地產(chǎn)企業(yè)，可能是項(xiàng)目預(yù)算為起點(diǎn)。 整個(gè)預(yù)算中包括很多預(yù)算，其中最重要的是銷(xiāo)售預(yù)算。 怎樣編制預(yù)算呢？ ? 首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來(lái)三五年的整體目標(biāo)。具體劃分如下： ? 投資中心：投資收益、收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率責(zé)任； ? 利潤(rùn)中心：成本、收入、利潤(rùn)責(zé)任； ? 費(fèi)用中心：成本、費(fèi)用及子項(xiàng)目責(zé)任 、量化 公司預(yù)算目標(biāo)的分解、量化如下圖 51所示： 圖 51 公司預(yù)算目標(biāo)的分解 /量化示意圖 秘訣九：匯總與審批全面預(yù)算 預(yù)算的編制方式，如下圖 52所示 圖 52 預(yù)算的編制方式示意圖 秘訣十：建立全面預(yù)算表格 預(yù)算工作需要借助一些管理工具： ? 按照預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)分為：資本 性支出表、經(jīng)營(yíng)預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表； ? 按照預(yù)算時(shí)間分：中長(zhǎng)期預(yù)算表、月度預(yù)算表、季度預(yù)算表、年度預(yù)算表； ? 按照指標(biāo)層次分：主表、副表、分解預(yù)算表和部門(mén)預(yù)算表。 秘訣八：分解和量化全面預(yù)算目標(biāo) 賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該是通過(guò)該責(zé)任中心的努力能夠達(dá)到的，各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)其預(yù)算差異負(fù)責(zé)。三者之間必須滿(mǎn)足以下關(guān)系：PQWP，即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)受罰系數(shù) 代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù) 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。因此這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤(rùn) 700萬(wàn)，這是符合他利益的選擇，同時(shí) 也符合了企業(yè)的利益。如果按自報(bào)完成利潤(rùn) 300萬(wàn)，具體計(jì)算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 300萬(wàn) X90%=270萬(wàn) 超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝ 700萬(wàn)－ 270萬(wàn)＝ 430萬(wàn) 少報(bào)預(yù)算罰款＝（ 700－ 300） X95%＝ 380萬(wàn) 實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝ 430萬(wàn)－ 380萬(wàn)＝ 50萬(wàn) 如果按實(shí)際完成的 700萬(wàn)利潤(rùn)自報(bào)，則具體計(jì)算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 700萬(wàn) X90%＝ 630萬(wàn) 超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝ 700萬(wàn)－ 630萬(wàn)＝ 70萬(wàn) 少報(bào)預(yù)算罰款＝（ 700－ 700） X95%＝ 0萬(wàn) 實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝ 70萬(wàn)－ 0萬(wàn)＝ 70 萬(wàn) 由上可知，由于這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的實(shí)際完成利潤(rùn)能力 700萬(wàn)，他如果不如實(shí)上報(bào)，雖然可以超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金 430萬(wàn)；但同時(shí)他也將面臨 380萬(wàn)的 “少報(bào)預(yù)算罰款 ”，因此 , 他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有 50萬(wàn)。 換句話(huà)說(shuō) ，通過(guò)“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個(gè)人利益最大限度地結(jié)合起來(lái)，同時(shí)也會(huì)大大提高各部門(mén)員工的工作積極性。在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較 , 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，按差距的 95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤(rùn)基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的 90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。預(yù)算盈余對(duì)企業(yè)的危害是很大的，往往會(huì)妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門(mén)無(wú)法有效率工作。 尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的企業(yè)，下級(jí)單位會(huì)更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。 第五講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（下） 秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（二） （一）聯(lián)合基數(shù)理論 在企業(yè)管理過(guò)程中，下級(jí)單位由于從事具體的實(shí)際操作工作，更容易獲得有關(guān)數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測(cè)通常比上級(jí)要準(zhǔn)確。 ? 如果用坐標(biāo)來(lái)表示，平衡計(jì)分卡又可以劃成四維，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可分為三個(gè)方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長(zhǎng)。諾頓提出的。 秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（一） （一）平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是由羅勃特 ? 在第 10～ 12個(gè)月左右，各部門(mén)根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)，制定本部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 企業(yè)預(yù)算管理需要規(guī)范的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 （二）預(yù)算編制流程 ? 首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算； ? 其次，編制資本預(yù)算、籌資預(yù)算； ? 接著，編制財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要有：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、損益表。 概率預(yù)算實(shí)際是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化中。 ? 內(nèi)涵 滾動(dòng)預(yù)算法是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種預(yù)算方法，它是指一種隨著時(shí)間推移和預(yù)算執(zhí)行，其預(yù)算時(shí)間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補(bǔ)充，整個(gè)預(yù)算處于滾動(dòng)狀態(tài)的預(yù)算。 ? 適用范圍 彈性預(yù)算適用于編制收入、成本和利潤(rùn)預(yù)算。 ? 彈性預(yù)算的編制方法 ① 列表法：是在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分為若干個(gè)不同水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。 ? 內(nèi)涵 彈性預(yù)算是在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種預(yù)算方法。 ? 基本特征 ① 不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)，而只按預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同活動(dòng)水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)； 將實(shí)際結(jié)果與按預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同的活動(dòng)水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核。 秘訣四：確定全面預(yù)算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場(chǎng)環(huán)境，選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。 ? 缺點(diǎn)：工作量大，時(shí)間長(zhǎng)，效率低。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 ? 優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)分權(quán)，下屬單位積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)。 ? 適用范圍：適用業(yè)務(wù)單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠(chǎng)，以及壟斷性企業(yè)。 （二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如下表 31所示： 機(jī)構(gòu)或部門(mén) 主要成員 主要職責(zé) 預(yù)算管理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)） 董事長(zhǎng)或 CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 CFO、職能部門(mén)或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人 ，制定獎(jiǎng)懲規(guī)定 財(cái)務(wù)總監(jiān) 組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行 財(cái)務(wù)部門(mén) 財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管或預(yù)算人員 在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，編制預(yù)算，測(cè)定目標(biāo)，初審、匯總平衡 預(yù)算表，控制、考核、分析各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問(wèn)題 其他職能部門(mén) 職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和預(yù)算人員 編制、上報(bào)本部門(mén)預(yù)算，控制、考核和分析本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況 作業(yè)單位 車(chē)間、班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員 提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制預(yù)算草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況 表 31 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 第四講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（中） 秘訣三：