【正文】 域范圍之內(nèi)，并將年終給 各地經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生竄貨結(jié)合起來，經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)的營銷政策，不敢貿(mào)然竄貨。近年來，娃哈哈放棄了以往 廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選 合作 對象，篩出那些缺乏誠意、職業(yè)操守差、經(jīng)營能力弱的經(jīng)銷商，為防止竄貨上了第一道保險。 （ 1） 實行雙贏的聯(lián)銷體制度 選取合適的經(jīng)銷商，規(guī)范經(jīng)銷商的市場行為，為經(jīng)銷商營造一個平等、公正的經(jīng)營環(huán)境，對于防止竄貨是十分重要的。 在市場開發(fā)過程中，本著團(tuán)結(jié)，協(xié)作，共同發(fā)展的原則，協(xié)同經(jīng)銷商共同管理和開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈市場網(wǎng)絡(luò)發(fā)展壯大的同時，經(jīng)銷商也一起發(fā)展壯大。 （二）渠道成員管理 在選擇經(jīng)銷商的問題上，一個城市大型超市經(jīng)銷商，中型賣店經(jīng)銷商和小買點經(jīng)銷商要分設(shè)，經(jīng)銷商的數(shù)量和區(qū)域主要看它的覆蓋覆蓋終端能力的大小，每個郊縣市場可以考慮只一個經(jīng)銷商，全面負(fù)責(zé)酒店和商超的業(yè)務(wù)。市場的下游資源之爭愈演愈烈，沒有一種模式可以為一家企業(yè)所獨有。在這樣的市場大背景下，娃哈哈的渠道優(yōu)勢由原來的“ 獨有 ” 變?yōu)?“ 共生 ” 。這種壁壘般的渠道建設(shè)，成為娃哈哈長久以來爭勝市場重要的核心營銷競爭力。缺點：不利于老產(chǎn)品的平衡退出。 娃哈哈公司 銷售管理方案 14 哇哈哈渠道的優(yōu)缺點：優(yōu)點：保證金變相預(yù)付款政策化被動為主動，將經(jīng)銷商綁進(jìn)了哇哈哈戰(zhàn)車。從娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是實施企業(yè)戰(zhàn)略多元化的必然結(jié)果，也是企業(yè)生命周期發(fā)展的必然階段。娃哈哈針對多種零售業(yè)態(tài)，分別設(shè)計開發(fā)不同的渠道模式：對于機關(guān)、學(xué)校、大型企業(yè)等集團(tuán)顧客，廠家上門直銷；對于大型零售賣場及規(guī)模較大的連鎖超市，采用直接供貨；對于 一般超市、酒店餐廳以及數(shù)量眾多的小店，由分銷商密集輻射。隨著公司的穩(wěn)健發(fā)展和產(chǎn)品多元化，其單一渠道模式很快成為企業(yè)的銷售瓶頸，娃 哈哈開始基于 “ 聯(lián)銷體 ” 制度的渠道再設(shè)計：首先，娃哈哈自建銷售隊伍，擁有一支約 2020 人的銷售大軍，隸屬公司總部并派駐各地，負(fù)責(zé)廠商聯(lián)絡(luò)，為經(jīng)銷商提供服務(wù)并負(fù)責(zé)開發(fā)市場、甄選經(jīng)銷商；其次，娃哈哈在全國各地開發(fā) 1000 多家業(yè)績優(yōu)異、信譽較好的一級代理商，以及數(shù)量眾多的二級代理商，確保娃哈哈渠道重心下移到二、三線市場。 娃哈哈堪稱由單一化渠道成功轉(zhuǎn)型多元化渠道戰(zhàn)略的典范。宗慶后表示，從 2020 年底開始，娃哈哈開始調(diào)整經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，終端在原有的三級通路（經(jīng)銷商 — 二級批發(fā)商 — 終端）基礎(chǔ)上，新增二級通路（經(jīng)銷商 — 終端）。 2020 年提出經(jīng)銷少擴建二級批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)，或者經(jīng)銷商自己做終端。 娃哈哈公司 銷售管理方案 13 發(fā)展階段 渠道戰(zhàn)略 渠道成員關(guān)系 成效 渠道沖 突 第一階段 單一營銷渠道 “你”，“我”型 快速構(gòu)建、成本小 一橫俱操 第二階段 傳統(tǒng)營銷渠道 “你”，“我”型 產(chǎn)品滲透到各個領(lǐng)域 尋求各自利益最大化，凈貨串貨等 第三階段 管理式 營銷 伙伴型 鋪貨速度、營銷安全 水平渠道沖突 表 哇哈哈渠道發(fā)展階段 渠道變革方向 1 經(jīng)銷商 —— 批發(fā)商 —— 終端（原有） 2 經(jīng)銷商 —— 終端（新增）。從哇哈哈的方面來說可以避免店大欺客、加強對經(jīng)銷商的控制。 精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。 （ 4） 區(qū)域市場的相關(guān)管理 由于區(qū)域劃分的弊端之必然性，那么區(qū)域市場的管理就顯得十分的重要，因此，可在總部設(shè)立一個專門的監(jiān)察機構(gòu)，定期巡查各區(qū) 域，解決區(qū)域與區(qū)域之間不平衡的問題。 隨著國家“家電汽摩下鄉(xiāng)”政策和“萬村千鄉(xiāng)市場工程”的穩(wěn)步推進(jìn)，重慶市農(nóng)村居民消費能力、消費層次的提升空間明顯增大，農(nóng)村消費市場逐漸升溫，與城鎮(zhèn)消費市場呈現(xiàn)共同繁榮格局。重慶飲食喜麻辣，以不拘一格使用各種材料創(chuàng)作新菜見長。重慶成為直轄市之后，全市商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了規(guī)?；陌l(fā)展，并產(chǎn)生了許多的亮點。 圖 娃哈哈重 慶 銷售 公 司 組織 結(jié) 構(gòu) 娃哈哈公司 銷售管理方案 12 (3)區(qū)域市場的特征 重慶是中國西南的門戶，擁有雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)和超過 3000 萬人口的龐大消費市場，而且作為一座正在崛起的城市，市場潛力巨大。一共設(shè)立員工 50 人，主要負(fù)責(zé)銷售的人員 44 人，后勤保障 6 人。 正所謂：“成者王，敗者寇嘛！” ：“忽悠！接著忽悠！”你一定要記??！ ，錢是人定的，順其自然把?。?！ ，水既然能從山上流下來，那山上肯定會有它的源頭，除非你能把水源斷了！ ，一個和經(jīng)銷商關(guān)系不好又沒有銷量的人還可諒之，一個和經(jīng)銷上關(guān)系好但沒銷量的人即可誅之！ ，但你不能沒有魄力！你可以沒有銷量，但你不 能沒有度量和酒量！ ，荒唐愈可悲。 薪酬分配的 主要 依據(jù)是：貢獻(xiàn)、能力和責(zé)任 ，并參考重慶市社會平均工資水平和行業(yè)平均水平。 激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導(dǎo)向，通過活性工資和獎金等激勵性工資單元的設(shè)計激發(fā)員工工作積極性。 公平 性原則 ： 薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個人公平為導(dǎo)向。即：使薪酬與崗位價值緊密結(jié)合；使薪酬與員工業(yè)績緊密結(jié)合；使薪酬與公司發(fā)展的 短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來 。 娃哈哈公司 銷售管理方案 9 為適應(yīng)公司發(fā)展的需要，本制度打破原有行政級別工資，員工檔案工資實行封存式管理，并按照市場化運作的要求重新制定公司薪酬體系，使員工的薪酬與崗位和業(yè)績緊密結(jié)合。 培訓(xùn)重點為：培養(yǎng)銷售人員必備素質(zhì)。樂于與人打交道，善于處理復(fù)雜的人際關(guān)系。比如柳傳志的受騙經(jīng)歷，要有抗打擊能力。銷售人員更應(yīng)該知道：現(xiàn)在是一個知識經(jīng)濟(jì)社會，唯有不斷地學(xué)習(xí)，才能穩(wěn)固地立足于這個社會。從事銷售工作，不能只是在紙上談兵，而應(yīng)該行動積極。 5. 不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的銷售理念與銷售技巧，積極創(chuàng)新，提出有建設(shè)性的銷售策略，獲得肯定后制訂出詳細(xì)營銷方案并組織實施。 3. 制定銷售人員業(yè)績考核制度，負(fù)責(zé)對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)以及工作布署。 (5)銷售主管崗位職責(zé) 1. 主要負(fù) 責(zé)市場調(diào)研、分析與預(yù)測工作，作出詳細(xì)的市場調(diào)研、分析及預(yù)測報告，供決策層參考。 8. 確保銷售渠道的暢通，制定產(chǎn)品物流管理配送制度，確保產(chǎn)品配送及時到位。 6. 對銷售情況進(jìn)行分析總結(jié)，解決銷售中存在的問題。 4. 對銷售進(jìn)行銷售預(yù)測和評估，控制銷售成本和日常開支，避免不必要的花費。 2. 根據(jù)市場分析調(diào)研情況，確定市場開發(fā)方案。經(jīng)銷商：倉儲、資金、送貨到終端。 ，先以強力把市場打開，造成銷售預(yù)期 ，把人財物投入到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培養(yǎng)忠誠客戶群體，完成之后，把工作重心轉(zhuǎn)移到消費者身上。 ，這樣既有利于激發(fā)其積極性，又保證了利潤。公司無償?shù)奶釒椭归_銷售，不折不扣的完成公司下達(dá)的促銷政策，努力完成既定的銷售任務(wù)。 娃哈哈公司 銷售管理方案 6 三 銷售組織設(shè)計 （一）組織設(shè)計及各銷售崗位職責(zé) （ 1） 娃哈哈營銷組織結(jié)構(gòu) ： 娃哈哈總部 → 各省級分公司 → 特約一級批發(fā)商 →特約二級批發(fā)商 → 二級批發(fā)商 → 零售終端 （ 2）娃哈哈產(chǎn)銷運作流程圖 （ 3） 聯(lián)系體中的要素分析 ，即一套層次分明的價差體系。 國內(nèi)飲料食品市場供需極不平衡，產(chǎn)大于銷，供給增長已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求增長，市場價格站此起彼伏，市場仍是企業(yè)在市場競爭中的重要手 段。如娃哈哈礦泉水的主要競爭對手是康師傅和泉陽泉，二類競爭對手是樂百氏，冰露。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展， 行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。 1996 年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界 500 強、位居世界食品飲料 業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌