【正文】 大量的生產(chǎn)資金，總帳 應(yīng)付帳款 應(yīng)收帳款 采購 原料庫 生產(chǎn) 成品庫 銷售 成本 固定資產(chǎn) 人力資源 財(cái)務(wù)分析 績效監(jiān)控系統(tǒng)（戰(zhàn)略管理與商業(yè)智能） 資金流 物流 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 通過 MRP 物料 需求計(jì)劃，使企業(yè)由傳統(tǒng)的按臺(tái)套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵崆捌诠芾?，從而大大減少了車間在制品的積壓。 物料管理有極強(qiáng)的計(jì)劃性，通過物料需求計(jì)劃（ MRP）將物料供應(yīng)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃緊密銜接，使采購部門和制造部門對(duì)應(yīng)該做什么、做多少、什么時(shí)候做都非常明確，從而減少了盲目采購和生產(chǎn)。 ERP 系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過營銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、采購計(jì)劃等一系列手段，有效地進(jìn)行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。實(shí)施 ERP 可使制造企業(yè)獲得明顯的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接（社會(huì)）效益。理想的目標(biāo)是達(dá)到 “沒有管理的管理 ”境界。 . 變革管理 按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。 新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括： 在 ERP 系統(tǒng)的支撐下，建立了面向 “流程 ”管理的 “扁平化 ”組織 流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程 崗位應(yīng) 明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個(gè)層次 核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心 控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析 企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) . 重構(gòu)組織 本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。一個(gè)好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。 重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。 流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。 . 業(yè)務(wù)流程描述 現(xiàn)有流程的識(shí)別是 業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。 制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建議書中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。 建議股份公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。 業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段： (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) . 重組準(zhǔn)備 業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和測(cè)評(píng)監(jiān)控體系，制定《東風(fēng)汽車股份公司管理白皮書》。在新的扁平化組織中， 管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織； ? BPR 要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 ? BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的 活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。 本次東風(fēng)汽車股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表 示： 管理模式 組織體系 流程體系 價(jià)值體系 業(yè)務(wù)活動(dòng) 效率 效益 會(huì)計(jì)核算 部門 /職責(zé) 崗位 /職責(zé) /評(píng)價(jià) 專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 三、 業(yè)務(wù)流程重組與管理白皮書的制定 業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對(duì)企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。 我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)： ? 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變； (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) ? 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行； ? 明晰股份公司管理的三個(gè)層次。進(jìn)一步可以對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，分析每一個(gè)活動(dòng)所帶來的價(jià)值增值以及相應(yīng)的成本和費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈管理（ VCM），以擴(kuò)大收入并提升效益； 在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運(yùn) 行并有效輔助決策。 多事業(yè)部 /多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們可以將管理人財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理 人 力 資 源 管 理 計(jì) 算 機(jī) 信 息 管 理 行 政 后 勤 管 理 企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計(jì)劃 /產(chǎn)品創(chuàng)新 /市場(chǎng) 采購 倉儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分 銷 配送 服務(wù) 管理（效率性 /費(fèi)用控制） 決策（方向性 /資源配置） 經(jīng)營（增值性 /收入增長 /成本控制） (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提 高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。 經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下： 流程 1 流程 2 流程 N 最高管理層 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 … 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 圖 “扁平化”管理示意圖 “整合集中化”管理模式 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個(gè)層次： 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán) 分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義； ? BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供 應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； ? BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 BPR 的核心思想和主要原則包括： ? 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義，“ BPR 就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（ Dramatic）改善”。 “業(yè)務(wù)流程重組”革命 BPR 是在 1990 年最先由美國前 MIT 教授 Michael Hammer 在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來 Michael Hammer 與 CSC Index 的首席執(zhí)行官 James Champy 于 1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)； ? “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)； ? “科層制 ”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度； ? “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭力。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個(gè)性化”需 求、不能在激烈競(jìng)爭的市場(chǎng)中保持持續(xù)“競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)”，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。 集團(tuán)總部（純管理中心） 財(cái)務(wù) 營銷 采購 制造 人事 信息 分子公司 1 分子公司 2 分公司 N ….… (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) “科層制”管理面臨的挑戰(zhàn) 雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng) 域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團(tuán)發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。同樣原因，在集團(tuán)發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，每個(gè)公司的成本與管理費(fèi)用會(huì)上升至 ，此時(shí)集團(tuán)整體合并的利潤率是 18%。簡化分析如下： 假設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為 1，成本費(fèi)用為 ，則利潤率為 20%。如下圖所示： (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 圖 “矩陣式”管理模式示意圖 集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減。 “矩陣式”管理模式 由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，集團(tuán)管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。 “科層制”管理的兩種模式 “科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式” 管理模式。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆 (Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞