【正文】 23 管理層 經(jīng)營層 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案 績效監(jiān)控 / 預(yù)警管理 財(cái)務(wù)會計(jì) 管理 人力資源 管理 生產(chǎn)計(jì)劃 / 質(zhì)量監(jiān)控 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 管理 采購 管理 制造 /質(zhì)量 管理 銷售 /分銷 管理 電子商務(wù) 企業(yè)戰(zhàn)略 管理 制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃差異分析 競爭對手分析 市場占有率分析 價(jià)格政策分析 戰(zhàn)略財(cái)務(wù) 管理 處理股份公司帳務(wù)合并 管理股份公司股東關(guān)系 投資項(xiàng)目管理 獲利能力分析 產(chǎn)品研發(fā) 管理 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理 與 CAD 集成處理 設(shè)計(jì)變更管理 版本管理 文檔管理 物料清單管理 生產(chǎn)線的基本設(shè)計(jì) 東風(fēng)汽車股份有限公司 ERP 系統(tǒng)建設(shè)方案 24 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案 決策支持 / 商業(yè)智能 企業(yè)綜合信息 績效監(jiān)控指標(biāo)變動趨勢 研究與開發(fā)信息 財(cái)務(wù)信息 人力資源信息 采購信息 生產(chǎn)信息 銷售信息 客戶服務(wù)信息 績效監(jiān)控 / 預(yù)警管理 財(cái)務(wù)會計(jì) 管理 生產(chǎn)計(jì)劃 / 質(zhì)量監(jiān)控 企業(yè)分類信息 績效監(jiān)控指標(biāo)變動趨勢 預(yù)算差異分析 目標(biāo)管理 /異常管理 預(yù)警管理 總帳 /應(yīng)收帳 /應(yīng)付帳 /費(fèi)用管理 固定資產(chǎn)核算管理 /工資核算 預(yù)算管理 /項(xiàng)目管理 /成本核算管理 現(xiàn)金管理 合并報(bào)表處理 交易預(yù)警 財(cái)務(wù)分析 資產(chǎn)負(fù)債表 /損益表 /現(xiàn)金流量表 主生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 計(jì)劃執(zhí)行情況 生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì) 質(zhì)量指標(biāo)體系 25 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案 人力資源 管理 工資 /獎金 /社會福利 組織機(jī)構(gòu)管理 /人事管理 工時與考勤管理 人員招聘 /培訓(xùn) /考核 /晉級 差旅費(fèi)與支出管理 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 管理 采購 管理 制造 /質(zhì)量 管理 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理 產(chǎn)品配置管理 生產(chǎn)線設(shè)計(jì) 目標(biāo)成本計(jì)算 供應(yīng)商選擇與評價(jià) 采購零件目錄 采購計(jì)劃 /采購申請 /采購訂單管理 采購批準(zhǔn) 合同 /定價(jià)管理 采購交付 /收貨處理 /入庫與庫存管理 發(fā)票校驗(yàn)與結(jié)算 產(chǎn)品配置管理 按訂單裝配管理 /看板、拉式管理 物料需求計(jì)劃 MRP/替代品管理 MRP 模擬與運(yùn)行 車間作業(yè)計(jì)劃 WIP 高級計(jì)劃與排程 /負(fù)荷均衡 產(chǎn)品成本計(jì)算 質(zhì)量跟蹤管理 東風(fēng)汽車股份有限公司 ERP 系統(tǒng)建設(shè)方案 26 東風(fēng)股份 ERP系統(tǒng)選用 東風(fēng)汽車股份有限公司實(shí)施 ERP 系統(tǒng) 時 ， 需要的模塊如下： GL General Ledger 總帳管理 AP Payables 應(yīng)付款管理 AR Receivables 應(yīng)收款管理 CM Cash Management 現(xiàn)金管理 FA Assets Management 資產(chǎn)管理 OFA Financial Analyzer 財(cái)務(wù)分析 PR Payroll 工資軟件 HR Human Resource 人力資源軟件 INV Inventory 庫存管理 OM Order Management 銷售 /訂單管理 PO Purchasing 采購管理 BOM Bill of Material 物料清單 管理 MPS/MRP Main Production Scheduling Material Requirement Planning 主生產(chǎn)計(jì)劃 /物料需求計(jì)劃 WIP Work in Progress 車間管理 ENG Engineering 工程數(shù)據(jù)管理 銷售 /分銷 管理 客戶 /渠道管理 銷售計(jì)劃管理 銷售與交付管理 分銷計(jì)劃 /運(yùn)輸管理 保證契約管理 /信用額度管理 倉庫管理 保修 /維修 /保養(yǎng)管理 備品配件經(jīng)營與管理 發(fā)票 /結(jié)算處理 27 CST Costing 成本管理 QM Quality Management 質(zhì)量管理 目前市場上流行的 ERP 軟件可以分為三個層次：第一層是以O(shè)racle Applications 為代表的高端軟件，適合中、大型企業(yè)；第二層次則是以 QAD， Scala 等為代表的國外 ERP 軟件為主的中端軟件，面向中小型企業(yè)；第三層次則是以開思、利瑪?shù)葹榇?表的國內(nèi)軟件。當(dāng)然，最直接、最顯著的有效控制庫存及降低成本。 21 5． ERP系統(tǒng)實(shí)施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立 ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 美國《幸福》雜志統(tǒng)計(jì)的 500 強(qiáng)企業(yè)中， 70%以上都使用了 ERP。 . 變革管理 按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。 新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括： 在 ERP 系統(tǒng)的支撐下，建立了面向 “流程 ”管理的 “扁平化 ”組織 流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程 崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次 核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心 東風(fēng)汽車股份有限公司 ERP 系統(tǒng)建設(shè)方案 20 控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析 企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。 . 重構(gòu)組織 本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。一個好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流 的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。 重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。 流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。 制訂 IT 發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。通過理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。 新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。 本次東風(fēng)股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示： 17 管理模式 組織體系 流程體系 價(jià)值體系 業(yè)務(wù)活動 效率 效益 會計(jì)核算 部門 /職責(zé) 崗位 /職責(zé) /評價(jià) 專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系 東風(fēng)汽車股份有限公司 ERP 系統(tǒng)建設(shè)方案 18 4． 業(yè)務(wù)流程重組 及《企業(yè)管理白皮書》的制定 流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。 根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)： ? 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變； ? 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行； ? 明晰股份公司管理的三個層次。進(jìn)一步可以對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，分析每一個活動所帶來的價(jià)值增值以及相應(yīng)的成本和費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈管理（ VCM），以擴(kuò)大收入并提升效益； 在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利 用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)行并有效輔助決策。 多事業(yè)部 /多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們可以將管理人員在一個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng) 維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。 經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用圖 示意如下： 最高管理層 東風(fēng)汽車股份有限公司 ERP 系統(tǒng)建設(shè)方案 14 流程 1 流程 2 流程 N 圖 “扁平化”管理示意圖 “整合集中化”管理模式 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次： 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 … 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理 人 力 資 源 管 理 計(jì) 算 機(jī) 信 息 管 理 行 政 后 勤 管 理 企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計(jì)劃 /產(chǎn)品創(chuàng)新 /市場 采購 倉儲 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù) 管理（效率性 /費(fèi)用控制） 決策（方向性 /資源 配置） 經(jīng)營（增值性 /收入增長 /成本控制） 15 在手工管理方式下，由于受 到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義； ? BPR 要求建立 企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； ? BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。 13 3． 管理改造總體 思路 通過對東風(fēng)股份管理現(xiàn)狀的分析，我們提出了東風(fēng)股份管理 的整體改造思路： 管理改造原則 BPR的核心思想和主要原則： ? 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的 地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。從另一個角度來看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理模式也離不開信息系統(tǒng)的支撐。 從面向職能管理過渡 到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。 要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際的存貨成本（包括利息損失、倉儲費(fèi)用、庫存損壞、跌價(jià)、機(jī)會損失成本等）往往高達(dá)存貨價(jià)值的 25%。從股份公司1999 年財(cái)務(wù) 報(bào)告中，存貨總額高達(dá) 億元（包括原材料庫存 億元、半成品庫存 億元、在產(chǎn)品 億元、產(chǎn)成品 億元、修理備用件 億元）。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。 2. 公司缺乏完整的績效指標(biāo)監(jiān)控體系 公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評價(jià)與監(jiān)控體 系。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，是股份公司需要重點(diǎn)考慮的兩個問題。 總而言之，股份公司財(cái)務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化 財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)?？梢栽O(shè)想，如果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。一些其他國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理常常存在的問題，在股份公司也得到了體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息