【正文】 目標管理/異常管理預警管理績效監(jiān)控/預警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預算管理/項目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報表處理交易預警財務(wù)分析資產(chǎn)負債表/損益表/現(xiàn)金流量表財務(wù)會計管理主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃計劃執(zhí)行情況生產(chǎn)計劃統(tǒng)計質(zhì)量指標體系生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控工資/獎金/社會福利組織機構(gòu)管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓/考核/晉級差旅費與支出管理人力資源管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計項目管理產(chǎn)品配置管理生產(chǎn)線設(shè)計目標成本計算 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案產(chǎn)品設(shè)計管理供應(yīng)商選擇與評價采購零件目錄采購計劃/采購申請/采購訂單管理采購批準合同/定價管理采購交付/收貨處理/入庫與庫存管理發(fā)票校驗與結(jié)算采購管理產(chǎn)品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉式管理物料需求計劃MRP/替代品管理MRP模擬與運行車間作業(yè)計劃WIP高級計劃與排程/負荷均衡產(chǎn)品成本計算質(zhì)量跟蹤管理制造/質(zhì)量管理客戶/渠道管理銷售計劃管理銷售與交付管理分銷計劃/運輸管理保證契約管理/信用額度管理倉庫管理保修/維修/保養(yǎng)管理備品配件經(jīng)營與管理發(fā)票/結(jié)算處理銷售/分銷管理 SAP 汽車行業(yè)解決方案介紹SAP 、基于客戶構(gòu)造的系統(tǒng)。 ERP系統(tǒng)對工作效率的提升ERP系統(tǒng)可大幅度提高各業(yè)務(wù)部門的工作效率，以下是一些統(tǒng)計數(shù)字：n 產(chǎn)品計劃編制和能力平衡提高200倍n 廠級月零件計劃（編制）提高30－80倍n 物資供應(yīng)計劃（編制）提高300倍n 銷售合同管理提高12倍n 庫存管理提高6倍n 成本核算提高10倍n 生產(chǎn)統(tǒng)計提高46倍 股份公司公司ERP系統(tǒng)解決方案面對不斷新的競爭環(huán)境，東風汽車股份有限公司迫切需要實施集成的ERP系統(tǒng)，從而支持其業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展并提高企業(yè)核心競爭能力。系統(tǒng)制訂構(gòu)成所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料的定額（標準）成本，根據(jù)零件的工藝路線制訂各工序的工序價格，然后通過實際成本和定額（標準）成本的差異分析來監(jiān)控各成本要素的變動，從而控制有關(guān)部門生產(chǎn)活動的效益，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，實施ERP成功的企業(yè)證明可降低制造成本5%一12%。工序級計劃之間的無縫銜接，在編制計劃中盡量壓縮無效時間和提前期，使產(chǎn)品的制造周期縮短將近一半。由于消除了缺件，保證了均衡生產(chǎn)，節(jié)約了加班費用，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。由于零部件能準時交付，裝配車間的勞動生產(chǎn)率可提高20%40％。據(jù)統(tǒng)計，在制造業(yè)企業(yè)中，真正對物料的有效加工時間僅占物料整個停滯時間的百分之幾，而大部分時間（大于90％）物料都處在無效的停滯狀態(tài)，從而占用了大量的生產(chǎn)資金，通過MRP物料需求計劃，使企業(yè)由傳統(tǒng)的按臺套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵崆捌诠芾?，從而大大減少了車間在制品的積壓。物料管理有極強的計劃性，通過物料需求計劃（MRP）將物料供應(yīng)計劃和生產(chǎn)計劃緊密銜接，使采購部門和制造部門對應(yīng)該做什么、做多少、什么時候做都非常明確，從而減少了盲目采購和生產(chǎn)。ERP系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過營銷計劃、生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)計劃、采購計劃等一系列手段，有效地進行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。實施ERP可使制造企業(yè)獲得明顯的直接經(jīng)濟效益和間接（社會）效益。理想的目標是達到“沒有管理的管理”境界。. 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實施管理改造。新的組織機構(gòu)的特征包括：在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核指標”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。. 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計新的組織形式、按新流程設(shè)計崗位和工作職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標。設(shè)計的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。一個好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。重新設(shè)計常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。在實施ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機合一的業(yè)務(wù)流程。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。. 業(yè)務(wù)流程描述現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責的描述、流程現(xiàn)存問題等等。制訂完整的項目詳細實施計劃，本建議書中列出的實施進度僅做參考。建議股份公司成立項目領(lǐng)導小組和具體工作組。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個階段：. 重組準備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定《東風汽車股份公司管理白皮書》。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學習機制的有機組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。n BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。本次東風汽車股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：部門/職責管理模式崗位/職責/評價專項業(yè)務(wù)管理體系組織體系會計核算價值體系流程體系效益效率業(yè)務(wù)活動三、 業(yè)務(wù)流程重組與管理白皮書的制定業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習慣的業(yè)務(wù)處理方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項原則設(shè)計目標管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：n 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；n 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行；n 明晰股份公司管理的三個層次。進一步可以對企業(yè)價值鏈進行分析，分析每一個活動所帶來的價值增值以及相應(yīng)的成本和費用，強化企業(yè)價值鏈管理（VCM），以擴大收入并提升效益； 在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計算機信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運行并有效輔助決策。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們可以將管理人員在一個集團內(nèi)進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下：最高管理層… 流程1 流程2 流程N崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M 圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次：經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）決策（方向性/資源配置）管理（效率性/費用控制）財 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計 算 機 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”?！皹I(yè)務(wù)流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機構(gòu)日漸龐大，組織的運轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；n “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應(yīng)；n “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；n “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展?！翱茖又啤惫芾砻媾R的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進專門領(lǐng)域的最佳運作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟學中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)折點”。同樣原因，在集團發(fā)展成立第三家標準規(guī)模的公司時，此時集團整體合并的利潤率是18%。簡化分析如下：假設(shè)一個標準規(guī)模公司的收入為1，則利潤率為20%。如下圖所示：集團總部（純管理中心）信息人事采購制造營銷財務(wù)分子公司1分子公司2….…分公司N “矩陣式”管理模式示意圖集團“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：集團隨規(guī)模增大邊際收益遞減?！熬仃囀健惫芾砟Ｊ接捎凇爸本€型”管理存在的問題非常明顯，集團管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式。即按“管理職能”進行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。針對東風汽車股份的業(yè)務(wù)情況，我們建議通過對汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的增值分析，對物流、財務(wù)、生產(chǎn)、計劃等企業(yè)經(jīng)營活動中的主要信息資源作深層次的處理、分析，為東風汽車股份公司領(lǐng)導對生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)、控制、反饋修正提供及時、準確的信息支持，通過一系列現(xiàn)代化管理及決策條件的建立，為企業(yè)信息的傳遞提供最佳的通道，并最終通過使用最先進的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)降低內(nèi)部成本，即以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)提高上下游整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的效率，通過使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)拓展市場并鞏固客戶忠誠度，使企業(yè)的信息能夠共享，為東風汽車股份的領(lǐng)導者提供決策信息，從而保持在市場上的競爭優(yōu)勢，并使管理行為由事后處理提高到事前預測、事中監(jiān)控的管理水平，減少經(jīng)營風險。同時必須考慮到計算機信息技術(shù)尤其是Internet