【正文】 析市場占有率分析價格政策分析戰(zhàn)略財務(wù)管理處理股份公司帳務(wù)合并管理股份公司股東關(guān)系投資項目管理獲利能力分析產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理與 CAD 集成處理設(shè)計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案決策支持/商業(yè)智能企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標變動趨勢研究與開發(fā)信息財務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息績效監(jiān)控/預警管理財務(wù)會計管理生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標變動趨勢預算差異分析目標管理/異常管理預警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預算管理/項目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報表處理交易預警財務(wù)分析資產(chǎn)負債表/損益表/現(xiàn)金流量表主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃計劃執(zhí)行情況生產(chǎn)計劃統(tǒng)計質(zhì)量指標體系25 / 49 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案人力資源管理工資/獎金/社會福利組織機構(gòu)管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓/考核/晉級差旅費與支出管理產(chǎn)品設(shè)計管理采購管理制造/質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計項目管理產(chǎn)品配置管理生產(chǎn)線設(shè)計目標成本計算供應(yīng)商選擇與評價采購零件目錄采購計劃/采購申請/采購訂單管理采購批準合同/定價管理采購交付/收貨處理/入庫與庫存管理發(fā)票校驗與結(jié)算產(chǎn)品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉式管理物料需求計劃 MRP/替代品管理MRP 模擬與運行車間作業(yè)計劃 WIP高級計劃與排程/負荷均衡產(chǎn)品成本計算質(zhì)量跟蹤管理 東風股份ERP 系統(tǒng)選用東風汽車股份有限公司實施 ERP 系統(tǒng)時，需要的模塊如下：GL General Ledger 總帳管理AP Payables 應(yīng)付款管理AR Receivables 應(yīng)收款管理CM Cash Management 現(xiàn)金管理FA Assets Management 資產(chǎn)管理OFA Financial Analyzer 財務(wù)分析PR Payroll 工資軟件HR Human Resource 人力資源軟件INV Inventory 庫存管理OM Order Management 銷售/訂單管理 PO Purchasing 采購管理BOM Bill of Material 物料清單管理MPS/MRP Main Production SchedulingMaterial Requirement Planning主生產(chǎn)計劃/物料需求計劃WIP Work in Progress 車間管理ENG Engineering 工程數(shù)據(jù)管理銷售/分銷管理客戶/渠道管理銷售計劃管理銷售與交付管理分銷計劃/運輸管理保證契約管理/信用額度管理倉庫管理保修/維修/保養(yǎng)管理備品配件經(jīng)營與管理發(fā)票/結(jié)算處理27 / 49CST Costing 成本管理QM Quality Management 質(zhì)量管理目前市場上流行的 ERP 軟件可以分為三個層次：第一層是以O(shè)racle Applications 為代表的高端軟件，適合中、大型企業(yè)；第二層次則是以 QAD，Scala 等為代表的國外 ERP 軟件為主的中端軟件，面向中小型企業(yè)；第三層次則是以開思、利瑪?shù)葹榇淼膰鴥?nèi)軟件。當然，最直接、最顯著的有效控制庫存及降低成本。21 / 495．ERP系統(tǒng)實施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立 ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)美國《幸福》雜志統(tǒng)計的 500 強企業(yè)中，70%以上都使用了ERP。. 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實施管理改造。新的組織機構(gòu)的特征包括：在 ERP 系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程” 管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核指標”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。. 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計新的組織形式、按新流程設(shè)計崗位和工作職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標。設(shè)計的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。一個好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。重新設(shè)計常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。在實施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機合一的業(yè)務(wù)流程。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。制訂 IT 發(fā)展計劃與總體技術(shù)方案。通過理念的培訓，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。17 / 49本次東風股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：管理模式組織體系流程體系 價值體系業(yè)務(wù)活動效率 效益會計核算部門/職責崗位/職責/評價專項業(yè)務(wù)管理體系4．業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項原則設(shè)計目標管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：? 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；? 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行；? 明晰股份公司管理的三個層次。進一步可以對企業(yè)價值鏈進行分析，分析每一個活動所帶來的價值增值以及相應(yīng)的成本和費用，強化企業(yè)價值鏈管理（VCM） ，以擴大收入并提升效益； 在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計算機信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運行并有效輔助決策。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)” ，我們可以將管理人員在一個集團內(nèi)進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用圖 示意如下：最高管理層流程 1 流程 2 流程 N圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次：崗位1崗位M流程經(jīng)理1崗位1崗位M流程經(jīng)理1…崗位1崗位M流程經(jīng)理1財 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計 算 機 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)管理（效率性/費用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）15 / 49在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；? BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“ 供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；? BPR 要求先設(shè)計流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。13 / 493．管理改造總體思路通過對東風股份管理現(xiàn)狀的分析，我們提出了東風股份管理的整體改造思路： 管理改造原則 BPR的核心思想和主要原則：? 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。從另一個角度來看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理模式也離不開信息系統(tǒng)的支撐。從面向職能管理過渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實際的存貨成本（包括利息損失、倉儲費用、庫存損壞、跌價、機會損失成本等）往往高達存貨價值的 25%。從股份公司 1999 年財務(wù)報告中，存貨總額高達 億元（包括原材料庫存 億元、半成品庫存 億元、在產(chǎn)品 億元、產(chǎn)成品 億元、修理備用件 億元） 。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等?？茖W的指標體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。2. 公司缺乏完整的績效指標監(jiān)控體系公司缺乏完整的績效指標、評價與監(jiān)控體系。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，是股份公司需要重點考慮的兩個問題?？偠灾?，股份公司財務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財務(wù)管理理念，優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立整合集中的財務(wù)管理模式，并配合以具有先進財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)?？梢栽O(shè)想，如果實施嚴格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少重復勞動、提高整體工作效率、改善財務(wù)預算和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在股份公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財務(wù)信息不準確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風險無法有效控制等。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。市場經(jīng)濟體制改革以來，隨著財務(wù)會計與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進了西方先進的財務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠遠11 / 49落后于理念。 財務(wù)管理流程由于我國長時間實行的是計劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。4. 設(shè)備維護包括備品備件的管理是存在的一個較大的問題。2. 存在較多的在制品和半成品庫存，使生產(chǎn)成本加大。在這種情況下，沒有計算機管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。 生產(chǎn)流程難以適應(yīng)個性化生產(chǎn)方式，不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單 BOM 的維護也不具有即時性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)